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第三章 销售与运作计划(2课时)


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销售与运作计划(SOP)

Contents

1 2 3

第一节 企业的销售与运作计划 第二节 销售和运作计划的流程 第三节 数学规划方法

第一节 企业的销售与运作计划
战略计划

营销计划 资源计划

销售与运作计划(产量) 销售计划 运作计划

财务计划 需求管理

MPC边界 粗略能力计划 主生产计划 (产品组合) 前端

图3-1

销售与运作计划和其他职能计划的联系

一、销售与运作计划的基本要素 在SOP中有四个基本要素:需求、供给、产出量和产 品组合 1.供需平衡
(1) 如果需求 > 供给 (2) 如果供给 > 需求

取得良好经营业绩的关键在于保持适当的供需平 衡,拥有维系供需平衡的经营流程,建立早期预警机 制以防工序不平衡。SOP系统可以通过高层管理者的 积极参与,以及经营中不同职能部门计划的有效协调 来实现这一点。

2. 产出量和产品组合(volume and mix) (1)产出量:关注的是产品族的总体决策,包括生产多少、生 产率等。产量决策是在每年制定经营计划时才考虑一次,在 做出产量决策时,常假设生产率是固定的,以便进行间接费 用的分摊。 (2) 产品组合:是关于单个产品品种的具体决策,比如生产 哪个品种的产品、各品种按照什么顺序生产,以及为哪份客 户订单而生产。客户的压力使得产品组合决策显得非常迫切, 许多企业在实践中把主要精力投入到产品组合决策方面。

二、销售与运作计划的作用 如果没有SOP,可能情况是这样的,在一定程 度上,任务似乎完成了,事实上的确完成了,然而 却付出了一定的代价,这一代价就是组织管理的浪 费: ① 超储的库存 ② 低劣的客户服务水平 ③ 过剩的生产能力 ④ 较长的提前期 ⑤ 忙乱的运作 ⑥对新的市场机会的无力响应

第二节

销售与运作计划的流程

一、月度销售与运作计划的流程 (1) 汤姆.华莱士提出了一种规范的实施SOP的流 程,图3-2

第五步 SOP主管 会议 第四步 SOP预备 会议 第三步 供应计 划阶段 第二步 需求计 划阶段 第一步 运行销 售预测 报告 月末 统计预测 填写销售数据 表格 预测管理 数据表格的初次 审核通过 能力约束 数据表格的二次 审核通过 SOP主管会议 的日程与建 议 方案(策 略) 的批准

图3-2

月度销售与运作计划的流程

这一过程始于月末,然后持续数天。这些步骤涉 及高层管理者、中层管理者以及其他各层次的人员, 包括以下步骤: ① 更新销售预测 ② 评估各种变化对运作计划造成的影响,并决定是 否有足够的生产能力和物料来支持这些变化 ③ 对解决现存问题的备选方案进行识别 ④ 为高层管理者汇总和提供一致的总体计划的变更 ,并识别无法达成一致的异议 ⑤ 在SOP主管会议前,与高层管理者就此信息进行 沟通,并留出足够的时间让高层管理者来评估

(2) 制定月计划的基础的5个步骤: ① 运行销售预测报告 这一环节始于月末,涉及信息系统部门的数据文件的 更新。这些数据包括实际销售、生产、库存等方面的数 据。将这些信息传递给有关人员,并以此作为销售和市 场人员制定销售分析报告和对销售预测做出调整的基础。 ② 需求计划阶段 这个阶段,如果有必要的话,可以推翻原来的统计预 测,让市场和销售的高级管理人员直接介入。在考虑新 的预测时,当然还必须考虑以往月份的实际销售、产量 和库存数据。一旦销售和市场部门批准了新的预测,就 可以将之用于最近这个月的运作计划。

③ 供应(能力)计划阶段 新制定的各产品大类的运作计划必须与销售预测的变动 进行比较,同时也要与库存或客户订单积压程度的变化 相比较。如果需求大大超过供给能力,而目前企业或供 应商的能力无法满足需求,那么就有必要对运作计划做 出相应的修改。 ④ SOP预备会议 本会议的参加人员来自各经营部门。 目的是: ⅰ 供需平衡的解决 ⅱ 解决建议中存在的不一致问题 ⅲ 识别在SOP预备会议上不能解决的问题,需要将此问 题提交主管会议进行讨论 ⅳ 制定备选方案

ⅴ 把SOP主管会议列入日程 会议内容包括:各产品大类计划的评估、经营财务计划 的更新、各产品大类的建议计划、资源需求变更的建议, 以及SOP主管会议上讨论的备选方案建议等。 ⑤ SOP主管会议 会议人员包括经营中的高级主管,是每月一次的总结大 会。 目的是: ⅰ 为每个产品族的SOP做决策 ⅱ 生产与采购变更费用的支出 ⅲ 将产品大类以货币形式表示的SOP与总体经营计划相 协调 ⅳ 解决在SOP预备会议中不能达成一致的问题 ⅴ 评估客户服务水平和经营业绩

二、销售与运作计划的展示
(1)图表3-3展示了XYZ企业的AA产品年度综合销售预测。图表3-4用实线显示 了这些月度的销售数据,虚线代表在生产率不变情况下的累积生产计划量。

XYZ公司的AA产品族的月度销售预测 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 月度销售预测(百万美元) ) 15.8 12.8 11.8

14.4 11.8 10.2 7.6 8.4 9 7 8.6 12.6

年销售总额=1.3亿美元

图3-3

XYZ公司的AA产品族的月度销售预测

XYZ公司的累积图 累积销售额 累积销售额(百万美元) 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

图3-4

XYZ公司的累积图

(2)累积图清楚地显示出可选计划的含义: 实线与虚线间的垂直距离表示在每个时间点期望的库存水平 ① 追随策略——没有库存,累积的生产线和累积的销售线是 一致的。 根据这个策略,产出是随着销售而变动的。 ② 均衡策略——生产率固定不变,库存或增或减。 调整产出量会发生劳动力的调整、工时、转包等成本,而保持 稳定的生产率会发生库存持有成本和订单延期费用。 (3) 更常规的SOP表示方法是分时段计划和表格形式。

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三、销售与运作计划的调整——追随策略 (1) 产品的销售平均价为30美元,数据来自会计报表 (2) “销售-预测(百万美元)”数据来自图表3-3中, XYZ公司AA产品族的月度销售预测值 (3) “销售-预测(千个)”数据,以去年10月为例:10 000/30= 333.33美元= 333美元 (4) 销售预测值与实际值比较,预测值 > 实际值,过去 的一个季度,累积差异为100 000个,如300-333= -33千 个 (5) 假设每个雇员每天生产8个产品,工作天数已知,雇 员人数:333 000/(8×22)=1892人 (6) 运作计划值与实际值比较,预测值 < 实际值,过去 的一个季度,累积差异未115 000个,如360-333=27千个

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(7) 由于每月实际的销售额低于计划销售额,而生产量超过 运作计划量,导致成品库存大幅度增长。该阶段库存从4天增 加到21天,超出了目标值5天的库存天数。 (8) 由于是追随策略,生产以销售为导向,计划库存不变。 (9) 实际库存= 运作实际产品数- 销售实际产品数,360300=60千个 (10)平均每天的销售额= 实际的月销售额/ 20天;库存天数 = 实际库存/ 平均每天销售额 以历史10月份为例,平均每天销售额=300/20=15千个/天, 库存天数=60/15=4天 这些结果意味着需要调整运作计划以实现销售和生产之间 的平衡,要做到这一点有许多方法。其中一种方法是减少1 月的生产计划,在图表3-5中减少100 000个产品,从而使库 存降到115 000个,或者说6天的供给量。或者减少几个月的 生产量和库存水平,来减少对员工解雇的影响。
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四、基本的权衡策略——均衡策略 在追随策略中,月与月间的劳动力需求水平的差异是通过 雇佣/解雇来调整的。在大多数情况下,只有类似夏季旅游胜 地或者收割农作物等企业才会考虑如此高的雇佣和解雇水平。 在许多西方国家,雇佣和解雇员工是十分困难的,在西欧和 南美的部分地方,解雇员工简直是不可能的,因为费用非常 高。

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(1) 所需雇员人数的计算 采用均衡策略,劳动力始终保持在2178人的水平。如果 一年销售总量(预测销售量之和4 333 333减去1月的100 000的库存调整)÷工作天数(243工作日)= 17 421 就 是采用均衡生产战略时,每天必须完成的成品数量。用 17421÷8(每天工作小时数)=2178个工人,均衡策略 下,需要稳定的2178个工人来完成一年的需求量。 (2) 以1月为例,总产值= 2178人×20天每月×8个每天 ×30美元= 10 454 400美元

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图3-5和3-6反应了完全追随策略和均衡生产等策略的影响, 到目前为止,讨论的都是纯策略,如何构造一个优于纯策 略的备选方案,就是混合策略,数据如下:
TEXT 雇佣费用 解雇费用 库存持有费用 期初和期末库存 期初劳动力数量 费用 雇佣 解雇 持有成本 总计 追随策略 1023781 2048787 828000 3900568 TEXT TET 每人200美元 每人500美元 每月2%(按照月末的库存) 115000单位产品 1437个工人 均衡策略 148200 0 2914805 3063005 混合策略 369750 413875 1039474 1823099
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