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《杰出班组长训练》


祖林 · 《杰出班组长训练》


第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章



班组长职责定位 班组一日管理 高效率早会 有效的班组沟通 基础工作方法 部下教导与有效激励 班组业绩管理

祖林 · 《杰出班组长训练》

第一章

班组长职责定位

1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助 7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养,成就杰出班组长

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1、什么是管理和管理者

Management
管理就是通过PDCA循环达成目标。 管理就是管事理人。

监督管理者
班长、线长、工段长、科长、部门经理
●有部下的人。 ●通过部下达成业务目标的人。 ●企业经营目标的一线组织实施者

管理者的产品是员工的行为
不良的行为源于不良的管理

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2、班组长的管理职责

部门职责
部门责任人的职责,就是利用有限 的企业资源达成部门经营目标,为达成 企业经营目标服务。
班组长的任务 安排工作 按时保质保量完成任务 管理人员 提高自身及部下能力, 创造有意义的环境和集体

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3、班组长的多角色转换
上司的部下

同级的同事
部下的上级

4、四种新型的工作关系
干部

合作

企业 学习 发展
员工

伙伴

5、企业对干部的两大类回报 年 薪

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能力提升 发展空间 行业地位 抉择:眼前利益 与长远回报什么 职务福利 培训机会 参与经营 专业性 时候跳槽 成就感 锻炼机会 外部交流 职业化 6、非物质回报对未来的帮助 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位

物质 职务福利 培训机会 参与经营 回报

成就感

非物质专业性 锻炼机会 回报 外部交流 职业化

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7、管理者必备的能力——模式1

业务 知识 职责 知识

沟通 能力

改善 能力 待人 能力

合格 干部

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管理者必备的能力——模式2
目标 管理

EQ
时间 管理

工作 分配 资源 运用

IQ
技术 能力 改善 工具



沟通 技巧 人际 关系

部下 培养 团队 建设

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管理者必备的能力——模式3

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8、现场管理的特点
领导统帅 现场干部 工作管理 日常管理 进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 职能管理 质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 工作改善 5S活动 改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训

活动推进

物流管理

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9、顾客满意五要素

顾客 满意

quality
质量Q:站在顾客立场, 制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全实现对顾客 之承诺。

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cost
成本C:通过有效管理, 把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担;通过提高技 术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。

delivery
交货期D:抓住时机, 即时满足顾客需要 足够短的生产周期;按时交货,瞬时响应 市场。

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safety
安全S:健康、安全、环保 绝对的安全卫生保证,遵守环保和技术法规。

flexibility
柔性F:敏锐感觉市场,敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要 倾听顾客的声音(VOC)。 应变力。 管理与技术创新力(领变力)。

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10、 5M1E现场管理要素

5M1E
11、 管理中的PDCA/DMAIC循环 对应 计划

A C
检查

P D
实施

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DMAIC

D
define
定义

M
测量

A
分析

I
improve
改善
对策方案 实施改善

C
control
控制
效果评估 改善维持

measure analyze

正确地 改善测量系统 科学地 测量问题 分析原因 定义问题

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12、自我培养,成就杰出班组长 辅佐 上司 出色 业绩 良好的心态是成就 杰出班组长的基础——

杰出 班组长 培养 部下 支持 同级

主动

积极

自省
学习

求变

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第二章

班组一日管理

1、班组长一日工作全貌 2、工作交接 3、高效率早会 4、生产确认 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握 7、预见性地主动对应 8、交流、联络与协调 9、报表填写 10、当日工作总结

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1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】


重点 改善


活动 推进


异常 对应






人员 培养

“救火”

工作 安排

进度 管理

标准化 作业

变化点 管理

工作 质量

风气 培养

现场确认 工作预交接

祖林 · 《杰出班组长训练》 早会 · 安排 工作交接 生产确认

品质确认
4M1E变化点



进度 · 切换 重点改善






工作交接

会议
联络 · 交流 工作总结 报表填写



加班

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2、工作交接


一线



同一生产线的不同班组之间 · 交替作业 · 隶属于同一位上司 · 执行同一个生产计划 · 在相同的生产场所 · 使用相同的生产设备 必要的工作交接—— · 前后勤务的班组之间 · 班组长与直线上司之间
日期 勤务 1日 1 2 2日 1 2 3日 1 2 4日 1 2 5日 1 2 …… 1 2

A C A C A C A C A C A C

1班

2班

班次

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交接时间:两个班工作交替前后

交接人员:班组长、相关骨干
交接内容:上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息 交接形式:书面、口头(当面) 现场、办公区 个别、会议

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前后勤务的工作交接是班组长的基本工 作义务,目的是确保工作的顺畅进行,避免 因信息不畅导致工作阻碍。




对交班的班组长而言,完成工作交接才 能算当日工作的完结。 接班的班组长须做到交接之后对当班工 作安排心中有数,尤其是对4M1E变化点的对 应、机型切换安排等重要事项。

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3、高效率早会

问候

个人 感想

头日 情况

今日 安排

要求 事项

公司 信息

联络 事项

经营 ·生产 ·品质 ·5S ·安全 ·纪律 ·风气·通知

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人员 材料 当班 4、生产确认 正确性 数量 作业 产品 型号 设备及 品质 切换 工艺条件 首检 准备 5、品质巡检及记录确认

品质巡检是班组长日常工作的重要内容 之一,其目的是: ☆ 检查工艺执行状况 ☆ 检查设备运行状况 ☆ 检查标准化作业实施状况 ☆ 检查产品品质状况 ☆ 及时发现变化点,事前对应

品质巡检

【标准化和变化点管理是质量管理的重点】

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标 准 化

标准化是将失败经验和优化结果反应 到管理体系、使之能固化维持的管理方法。 标准化的目的是稳定质量能力,做到 前有古人、后无来者。
品质记录是确保追溯性的重要资料,品 质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。 班组长有必要检查员工品质检查及记录 的实施状况。 ☆ 是否按要求的时间实施了检查 ☆ 是否按要求的频度实施了检查 ☆ 是否按要求进行了记录 ☆ 记录是否及时、正确、完整 ☆ 从记录中发现员工的不足之处 ☆ 必要时对员工进行针对性指导 ☆ 不遵守就是事故→必要时抓典型

记录 确认

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标准化作业管理
执行规定的 作业方法

作业 标准化

标准化 作业

作业 管理

方法

在标准时间内 完成作业

时间

记录 考核作业效率
即作业一致性

① 作业标准书; ② 工序检查表; 标准化作业管理 ③ 良品 / 不良品限度(书面、实物); ④ 各机型对应工艺条件; 的常用文件 ⑤ 失败事例一览表; ⑥ 工序培训系统教材。 技能 比赛 生产 考核 质量 考核 自主 研讨

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工艺条件 作业 标准化 作业动作

· 各机种对应条件 · 三级权限设定

· 动作经济原则

作业配置

· 工具、材料 · 作业点

机型切换

· 工具、材料 · 切换步骤、内容、作业 · 切换分工

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最高权限的 更改规格 中等权限的 更改规格
微调规格

只能由相关最高行政或技术权 威决定更改的规格,一般人绝对不 能更改。 可以由现场相关干部或技术、 业务骨干决定适当更改的规格,作 业者不能更改。 可以由作业者在规定的范围 (上、下限)内进行调整的规格。 发现 变化 及时 联络 权限内 对应

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工序标准化作业管理要点

→ 每一个工序都有1~3个关键要点, → 狠抓关键点严格按要求实施, → 坚持不懈, → 即能确保工序生产质量和生产能力! 机 Machine

Key Point

人 Man

6、4M1E变化点把握


Material


Environment

法 Methoed

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化点管理
视变革为朋友,而非挂在脖子上的痛苦 任何事物每一天都在以某种方式 变化着。 变化点管理是现场管理中的重要 内容,其目的是预见性地发现问题、 在事故、故障和损失出现之前即采取 主动性的改善行动。

实际进度 切换变化 切换准备 联络协调 进度

一级保养状况 性能与精度 基本工作条件 磨损与寿命

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人 Man 机 Machine 料 环
Environment

型号外观 批次厂家 管理状态 使用状况

Material

5S 照明 安全 人性

法 Methoed

工装夹具 磨损与寿命 设备状态 工艺条件

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7、预见性地主动对应 偏差 异常

事故 故障 事故 “救火”
委外 改造

隐患
预见性改善
即时 纠正 停产 调整

计划性 纠正

本部门 独立解决

跨部门 共同解决

别部门 独立解决

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8、交流、联络与协调
报告

10、当日工作总结
计 划

实际 联络 商量 会议 务虚 交流 信息 通报 务实 交流 问题 解决 正 常 异常

☆ ☆ ☆ ☆ ☆

与计划对比 与正常对比 处理对策及结果 遗留事项 交接要点 (提醒、要求等)

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9、报表填写

生产 品质 出勤
效率

1、材料确认及物流台帐 2、产量核算及确认 3、进度确认
4、不良及报废统计 5、P管理图 6、品质状况 7、个人业绩统计

8、人员考勤 (请假、旷工、迟到、早退、加班等)
9、工时统计(含支援、受援、早会、学习、 换型、故障、调整、事故、待工、待料等) 10、作业日报(工时、有效运率、切换效率等) 11、交接记录及其它报表

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第三章

高效率早会

1、早会的目的和意义 2、早会的形式 3、早会的内容 4、早会的组织 5、早会的有效利用

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1、早会的目的和意义 (1)企业会议规划

投资方
经营层 决策 会议 中/高层 经营管理会议 日常工作会议 中/基层

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投资 ·经营决策

董事会

经营决策 目标管理 改善推进

经营会议 销售会议 生产会议 品质会议 安全会议 奖惩会议 收支会议 改善会议 其它会议

早/晚会

周会

学习会

分析会

座谈会

碰头会

工作落实 · 全员学习 ·全员经营

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(2)早会的目的 (3)早会的意义
信息传递 ☆ 工作气氛营造 工作安排 员工指导、教育 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 增强集体观念 上传下达,保持良好沟通 有序安排,提高工作效率 创造良好的工作氛围 引导良好的工作习惯 培养良好的部门风气

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2、早会的形式
(1)早操 (2)早会
队列形式1 队列形式2 队列形式3

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3、早会的内容 问候 个人 感想 头日 情况 今日 安排 要求 事项 公司 信息 联络 事项

经营 ·生产 ·品质 ·5S 安全 ·纪律 ·风气·通知

会议通知 特别提醒 ……

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4、早会的组织

早 早

(1)时间
时 间 主持人
基层干部


操 会 · 理念 朗读 · 工作 感想 · 工作 安排 · 联络 事项

备 注
领操

7:55~8:00 8:00~8:10 1分钟 2分钟 5分钟 2分种

值日者 值日者 基层干部 其他人员

经营宗旨 方针口号

(2)地点

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☆ 晴天:户外开阔地为宜 (5)主持早会的要点 ☆ 雨天:室内空地 ☆ 镇定大方 ☆ 同一部门在相同地方 ☆ 吐字清晰 ☆ 平时以基层班组为单位 ☆ 声音宏亮 ☆ 必要时开部门综合早会
(3)参加人员 大家的早会。全员的早会。 特殊情况无法参加 →请假 打了卡未请假不参加→迟到 (4)主持 大家的早会。全员的早会。

☆ 要点明确

(6)部门综合早会 建议公司和部门每月 召开1次全员综合早会 ☆ 月度工作总结 ☆ 次月努力方向 ☆ 月度奖罚 ☆ 要求事项

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5、早会的有效利用 (1)礼仪教育

微笑的环境,微笑的心情!

早-上-好!

大家 早上好!

早-上-好!

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习惯

5S
整理

素养

6SK
清扫

整顿

清洁 健康

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人人都按照规定做事,养成好习惯。

讲究礼节,与同事友好相处,创造 轻松、和谐、善意和积极向上的人际环 境。●合格员工从严格遵守开始
●“早上好”开始工作每一天 ●善解人意,人缘无尽

微笑的环境,
微笑的心情!

好习惯是好工作的基础——

细微的习惯,
长远的人生!
习惯是培养出来的 习惯在改善中良化 言传身教对习惯培养很重要

◆ ◆ ◆ ★ ◆ ★ ★

遵纪守法 遵守规范 按章操作 守时守诺

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(2)创造工作的紧张感 集体观念 整齐队列



(3)弃“恶”扬“善” , 进行全员教育
☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 爱岗敬业 遵章守纪 积极改善 业绩显著 消除浪费 创造效益 防微杜渐 扑灭事故

齐声朗读
工作感想 干部讲话

集体力量 个人贡献 共同目标 集体约束


☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 不负责任 违章乱纪 消极抵抗 低级错误 责任事故 各种损失 屡错屡犯 不良影响

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弃“恶”扬“善” ,进行全员教育 ☆ ☆ ☆ ☆ 业绩褒扬 精神奖励 发红包 经验分享 ☆ ☆ ☆ ☆ 点名/不点名批评 当众检讨/反省 劣迹处罚(决定) 失败事例教育

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(4)发挥智慧,全员经营 轮流主持——经验分享 不良剖析——防微杜渐 相互交流——共同提高 合理建议——全员改善
(5)形式创新,有效利用

new new new new new

3分钟主题演讲——观念引导 不良演示会——品质教育 灭火器使用——消防培训 1分钟建议——全员智慧 ……

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第四章

有效的班组沟通

1、班组业绩三角形 2、沟通的目的 3、沟通的三大环节 4、沟通的手段 5、沟通的模型 6、表达的要点 7、倾听的要点 8、反馈的要点 9、善用身体语言 10、班组沟通要点 11、跨级别沟通 12、跨部门沟通 13、三级联络体系

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1、班组业绩三角形

2、沟通的目的

技术

方法

Communication
沟通

态度

· 信息交换 · 意见交流 · 探讨解决之道 · 寻求一致 · 协调行动 · 追求达标

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3、沟通的三大环节
●表达 ●倾听

?
发送者
产生 意念 表达 方式 发送

信息

?
接收者
领悟 接受 行动

接收

●反馈

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4、沟通的手段


5、沟通的模型
买方



因人

因事 因时









出价
谈判型沟通

○ 讨价还价 ○
平衡点 底线

出价
底线 平衡点 卖方

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沟通的模型-2

价值创造型沟通 双方 努力

○ 价值可变,目标共享 ○
价 值

双赢
双方 努力

沟通的模型-3

价值分割型沟通 卖方范围

○ 价值固定,目标冲突 ○

买方范围



平衡

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6、表达的要点

Smile
○ 积极心态 ○

结构 化 要点 化 要素 化

○ 建立信任 ○

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7、倾听的要点
· 准确了解对方 · 弥补自身不足 · 善听才能善言 · 激发对方交流欲望 · 获得友谊和信任 ○ 积极聆听 ○ 不要轻易下结论 · 善于发掘言外之意 · 不同意也不立即打断对方 · 先让对方说完 · 边聆听边做记录 · ○ 善于聆听 ○ 倾听(设身处地) 专注地听

过滤性地听(有选择地听)
无心地听(假装在听)

听而不闻

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8、反馈的要点
○反馈的必要性 → 表示已经收到信息 → 确认信息 → 给予激励和赞许 → 给出修正性意见

○反馈的内容 ·针对对方内容 ·针对对方需求 ·把握时机 ·集中在对方的可控范围 ·对事不对人,使用描述性语言

重复

确认

提问

总结

→ → → →

对定义取得一致的理解 把握反馈的时机 反馈要具体 确认对方反应

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9、善用身体语言
两种沟通姿势 郑重的 放松的

10、班组沟通要点
黄 金 定 律

· 身体坐直,稍微前倾 · 准备好笔和笔记本 · 面对对方 · 注视对方,眼神集中 · 微笑、放松的表情 ○ 聆听的身体语言 ○ 反馈的身体语言 · 凝视对视 · 点头· 微笑 · 记录 · 短 语 律 白 金 定

沟通定律

您想怎样被对待, 就怎样对待别人。

以别人喜欢的方式 去对待他们。

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有一次,某厂请一位外部讲师做沟通培训,有位班 长竟毫不客气地对讲师说:你们这套沟通方法太麻烦, 还不如我骂骂他,出结果更快!

刚柔并济三人谈
☆ 就算是骂人,也要讲究方法,也要给人机会。

☆ 不能一张嘴就是“你不干就回去!” ☆ 对于后进的员工,我们提倡“推一把拉一把” 。
☆ 说话时不能带娘, ☆ 指出错误时不能有身体接触。

《杰出班组长训练》 ○ 善用上级 ○祖林 ·

11、跨级别沟通

: ) : ) 分阶段沟通 : )
○ 跨级别沟通

? ? ? ?

自主承担责任 发挥资源效应 灵活运用杠杆 听取上级建议 争取上级支持 上下有效配合

站高一步 面向未来 发展眼光 带着主见 消除畏惧 讨教智慧

打招呼→让对方有准备→对应准备 初探对方态度 口头/短信/电话/e-mail……

报告

正式沟通→意见交流 书面报告/当面沟通 意见总结→书面确认 书面报告/当面确认 /书面确认

报告

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12、跨部门沟通

职能分工与配合
支持部门
支持 部门 支持 部门

主导部门

建立正式沟通渠道 (务实+务虚) 化解冲突促进合作 (问题+关系) 善用优势软性激励 (尊重+专业)

支持部门
二级主导

支持部门
支持 部门

站在对方角度 理解对方困难 接受对方目的

对等思考 求同存异 善于取舍

从大局出发,判断核心问题 谋求共同利益,舍弃局部利益 明确共同点,从一致处着手 谋求利益最大化,形成一致 取得对方承诺,明确行动方向

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第五章

基础工作方法

1、零牌阶梯 2、严格 3、书面化 4、数字化 5、具体化 6、报告 ·联络 ·商量 7、速度 ·跟踪 ·自立 8、五项主义 9、改善无止境 10、行动、速度与耐力

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1、零牌阶梯

观念

观念先行
态度 方法

结果导向
零牌阶梯

观念决定态度 态度影响方法 方法改变行动 行动养成习惯 行动 习惯形成性格 性格决定命运

习惯

性格

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2、严格 严是爱,松是害
——提高质量从严格遵守作业规定开始

严格是制造的根本
3、书面化

以书面为载体
理性思维、科学分析 避免信息失真 全方位信息沟通 追溯性(有据可查) 系统化管理(关联性)

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4、数字化

数字化的 逻辑分析
◆ 现象、印象数字化 ◆ 从数据中找原因 ◆ 意见、对策数字化 ◆ 管理数字化

逻辑 推理

技术 原理

管理 工具

5、具体化 【what ·when ·who ·where ·why】 【how ·how much ·how many】

6、报告 ·联络 ·商量

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被委任了工作的时候,要切实进行报告· 联络· 商量! 被委任工作就 因为最终责任 有报告的义务 在委任工作的人

报 告
通过报告结束 被委任的工作

委任工作的人 心里感觉不安 应该理解这一心 理,适当地报告 仅仅报告结果 还不够 要认真仔细地 进行中间报告

报 告
先报告上级 想了解的事项

在被催促之前 先报告
必须正确地理解 报告的原则

报告 · 联络 · 商量
写书面报告之前 先进行口头报告

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报告书要逐条 书写以易阅读 尽可能使用 数字和图表报告

报 告
结论在先 说明在后

简明扼要地报告 基本原则 与报告相同 尽早提供信息 事前打招呼

联 络
向对方提供 作判断的依据

方便对方 易于工作

报告 · 联络 · 商量
不清楚和困惑的 事项应尽早商量 感到不妙时 应尽早商量
准备好对策 去商量 商量就是 讨教智慧 速度

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商 量
别人来商量事情 本人是很高兴的

7、速度 ·跟踪 ·自立

布置工作明确时间 严守时间 实时对应 预见性地工作

相同效果 缩短时间 相同时间 更好效果 相同时间 更高频度

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实践速度经营——

Speed

将速度经营化作行动而不仅仅是一句口号

日本日星公司

日本松下电器

5米/3.5秒
中集集团

责任24H到位
中兴通讯

4H回复验证

当日复命

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速度 · 跟踪 · 自立

跟踪 过程中管理 以结果负责 调整力和实施力

自立 自我为主体 活用但不依赖 责任在己 用结果说话

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8、五项主义 从3G到5G的转变 深入现场 掌握实物、实况 直面现实 遵循原理 遵守原则 立足解决问题、防止不良再发 【现场 · 现物 · 现实 · 原理 · 原则】

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9、改善无止境

I 改善无止境


★ 小改善也能创造大效益。 ★ 不以细小而不为。 ★ 改善不仅是减少不良品, 而且是对如何完成工作的改进。 意识改善决定业务改善。

mprovement

观念 · 态度 · 业务 · 流程 · 性格 · 风气

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10、行动、速度与耐力

行动

耐力

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第六章

部下教导与有效激励

1、管理者的产品 2、育人之心 3、部下培养的4种途径 4、业务教导的4个步骤 5、纠正不良行为的4个步骤 6、巩固业绩的4个步骤 7、业绩面谈的基本要点 8、部下教导的时机与方式 9、有效激励方式与激励配方

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人员管理中的4R——
对部下的要求、期望 并使之了解到 保持整个团队间的 尊重和信任

R
Require

R
Respect

R
Review

R
Reward

评估部下表现

回报工作出色、 实现目标的部下

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2、育人之心

育人之心
主管与员工的关系
上下级 命令与服从 相对独立
上下级 业绩伙伴 合作 学习与成长

部下教导的基本要点

(1)教育部下前先教育自己 (2)教导从基础开始 (3)教导应诚心、负责 (4)教导应强调重点 (5)教导应循序渐进 (6)教导应结合部下的特点 (7)言传不如身教 (8)教导、考核、发展并重

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3、部下培养的四种途径
管理就是让别人做好你想做的事 解放自己的最好方式,就是——

部下培养
用时间 用技能 执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在 用头脑 用才能 解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来

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部下培养
部下培养是干部的工作内容之一。 部门培养的常用途径有:

OJT

专题 培训

委职 锻炼

业绩 辅导

业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径

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4、业务教导的四种步骤

业务教导
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
(O)了解部下 (一)学习准备 (二)工作传授 (三)试做 (四)检验

(O)了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才

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— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —

业务教导
(一)学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置 (二)工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看; 2、强调要点; 3、清楚地、完整地、耐心地指导; 4、不要超过他的理解能力。

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— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —

业务教导
(三)试做 1、让他一边试做, 一边说出主要步骤; 2、帮他改正错误; (四)检验 3、再让他做一次, 1、让他开始工作, 同时说出要点; 指定协助他的人; 4、教到他确实理解位置。 2、经常检查,帮他改正错误; 3、鼓励提问,必要时再指导 4、逐步减少指导。

5、纠正不良行为的四个步骤

祖林 · 《杰出班组长训练》

纠正员工行为
Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工意见, 6、巩固业绩的四个步骤 听取其对行为的解释 Step4 将来如何改进

业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径

表扬、巩固员工行为

业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
例:某员工销售额上升
Step1 指出其业绩大幅上升 % Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升 (让员工有表达成绩、感受成就的机会) Step3 征求员工意见, 听取其成功之道 Step4 探讨将来怎么办

7、业绩面谈的要点

祖林 · 《杰出班组长训练》

业绩面谈
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径

(一)面谈前准备 主管:1、员工做得如何; (二)面谈 2、是否达到当初目标; 1、关注工作本身,关注工作与 3、回顾工作,如参加的培训; 目标的差距; 4、初步业绩评估 2、承认员工的贡献 5、员工可能出现的分歧; 3、解决员工业绩中存在的问题, 6、考虑员工发展。 如新问题他未及时解决, 员工:1、对照目标总结成绩; 老问题一直存在等; 2、明确不足; 4、不仅关注已完成的工作, 3、针对性地提出今后打算。 还要关注下一阶段的工作; 5、用描述性的语言、平等和支 持的态度; 6、接受下属意见,忌用权威。

祖林 · 《杰出班组长训练》

8、部下教导的时机与方式

出现 事故时
出现问题时

重大 贡献时
业绩进步时

年度性

阶段性

出现矛盾时

计划性

项目性

出现苗头时

关注性

随机性

〈正 式〉 〈非正式〉 〈公 开〉 〈个 别〉 〈自 由〉 〈口头〉 〈书面〉 〈直接〉 〈第三方〉 〈一次性〉 〈分阶段〉

祖林 · 《杰出班组长训练》

新时期的个人经营观

个人 经营

个人价值 最大化

创造价值的现实能力 创造价值的持续性

激励的原则
公平公正 多样性

及时性

持续性

祖林 · 《杰出班组长训练》

有效激励方式

培训式激励

发展式激励

实惠式激励
宽容式激励 关爱式激励 赞美式激励 尊重式激励

精神式激励
竞争式激励 批评式激励

祖林 · 《杰出班组长训练》

注重工作软环境建设

乐于 学习

严守 基本
简单 明了 真诚 开放 宽松 和谐

共同 成长
包容 互助 优势 互补

祖林 · 《杰出班组长训练》

工作软环境建设——

创造良好的工作气氛
☆ 开诚布公 ☆ 就事实看态度 ☆ 双向交流 ☆ 建议式批评 ☆ 坦言期待 ☆ 做事与做人 ☆考虑部下未来

认可与赞美
真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式 ☆ 认可并重视部下的优点 ☆ 肯定部下的实质性进步 ☆ 感激之心 ☆ 鼓励进步 ☆ 鼓励学习

有效激励方式

金钱激励

祖林 · 《杰出班组长训练》

李小军:

干吧嘚!
(50men)
课长:祖林 1998.7.25

·活用薪酬制度 ·活用升迁制度 ·现金奖励 ·物质奖励 ·精神奖励含金量up

非物质激励——重视心理需求满足
关注部下未来
·尊重、信任、承认 ·表彰、升迁、宣扬 ·培训激励 ·对外交流 ………

成就感

祖林 · 《杰出班组长训练》

金钱与精神激励的平衡



+
注重金钱满足,更注重精神激励。

通过满足心理需求,降低员工对 金钱满足的关注度。

祖林 · 《杰出班组长训练》

第七章

班组业绩管理

1、班组目标管理 2、班组工作日报 3、产量与生产效率管理 4、品质业绩管理 5、个人业绩管理 6、班组工作周报 7、班组看板管理 8、业绩评比与自主研究活动

1、班组目标管理

动态管理

祖林 · 《杰出班组长训练》

【 项目细化 + 数字化推移管理 】

班组目标管理的主要指标: ☆ 产量目标 ☆ 能力目标(单时能力) ☆ 效率目标(有效运转率、切换效率) ☆ 品质不良率目标 ☆ 工序报废率目标
指标 选择
建立推移 管理体系

推移 管理

课题 改善

建立 统计渠道

建立 对比体制

祖林 · 《杰出班组长训练》

建立时时与目标对比的体制
组装线每周质量推移表
3000

2500

目标 1班 2班

2000

1500

1000

500 周一 周二 周三 周四 周五 周六

☆ 与目标对比 ☆ 班组之间对比 ☆ 趋势(波动)管理 ☆ 个人业绩管理 ☆ 慢性问题与突发问题

动态看板 P管理图 周报 推移管理

月报 管理看板 重点改善

● 发现问题 ● 动态管理

祖林 · 《杰出班组长训练》

2、班组工作日报

生产 品质 出勤
效率

1、材料确认及物流台帐 2、产量核算及确认 3、进度确认
4、不良及报废统计 5、P管理图 6、品质状况 7、个人业绩统计

目标 推移管理

8、人员考勤 (请假、旷工、迟到、早退、加班等)
9、工时统计(含支援、受援、早会、学习、 换型、故障、调整、事故、待工、待料等) 10、作业日报(工时、有效运率、切换效率等) 11、交接记录及其它报表

祖林 · 《杰出班组长训练》

日报

按项目 推移统计22

推移 揭示

3、产量与生产效率管理

按人员 推移统计

日管理重点 周月管理重点 产 量 生产效率 · 生产计划 · 单时能力(台/H) · 实际进度 · 人员、工时投入 · 达成率 · 有效运转率(工时利用) (实际进度/生产计划*100%)· 单人单时能力(台/人 ·H) 重点 改善 统计 分析

祖林 · 《杰出班组长训练》

4、品质业绩管理
日管理重点 整体状况 · 不良率、报废率目标 · 实际不良率、报废率 · 达成率 (目标值/实际值*100%) 周月管理重点 主要项目 · 重点不良项目状况 · 人员品质状况 · 困难机种品质状况 · 分线、分设备状况

重点 改善

统计 分析

祖林 · 《杰出班组长训练》

5、个人业绩管理及业绩评比 按人员统计业绩
例:钎焊一线1班气密不良推移表
单位:台,ppm 姓 名 日 期 1 2 3 … 合计 名次

张惠妹

生产数量
泄漏数量 不良率

1561
1 641 … … … …

1435
2 1394 … … … …

1680
1 595 … … … …


… … … … … …


… … … … … …

9

令狐冲

生产数量 泄漏数量 不良率

1

……

……

促进良性竞争和互动提升
每日 业绩 张榜公布 (看板)

祖林 · 《杰出班组长训练》

每周 统计

交流 培训
奖优 罚劣 每月 排名

6、班组工作周报
日报 周报 月报

重点 改善

统计 分析

祖林 · 《杰出班组长训练》

7、班组看板管理

方针管理

目标管理

推移管理 重点项目 推移管理

重点改善

业绩评比

优秀员工 值日安排

资格管理

技能管理

动态 业绩推移

祖林 · 《杰出班组长训练》

8、自主研究活动

自主研究活动
☆ 针对品质、效率等课题 ☆ 定期进行小组活动 ☆ 培训、研讨、实践、分享 ☆ 自主研究改进之道 ☆ 重点工序、岗位 ☆ 班组长牵头 ☆ 进行个人业绩考核 ☆ 相同作业人员 ☆ 每天统计、公布 ☆ 相关作业及管理人员 ☆ 每周、每月总结、排名 ☆ 公开进行奖优罚劣



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