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青岛港:扭转乾坤的四次决策


青岛港: 青岛港:扭转乾坤的四次决策

有关国企的问题,已经被当成了老生常谈.一方面它非常重要,另一方面又非常乏味.而这看似两相抵触的 背后,却都根源于两个"共识" ,一是:所有国企都避免不了,也解决不了一个两难悖论——是追求它的社会 职能,最大限度地满足就业?还是追求它的经济职能,最大限度地提高效率? 同理,所有国企也都回避不了历史遗留下来的包括人员,项目在内的各种包袱,因而也再度面临与前类似的 难题——是自己背负那越来越背不起的包袱?还是不切实际地指望国家脱困轻装? 事实上,当"下岗"响彻华夏大地之后, "裁员"也成了西方企业最时尚的脱困措施,而"走人"更随着《韦 尔奇自传》的热销而显得愈发铿锵有力.于是,本来属于国企特色的行为,瞬间又被赋予了国际潮流的色彩, 因而变得理直气壮,变得自然而然. 而历史遗留的其它包袱,更因太多的因素说不清扯不明,而可以心安理得地伸手,等待;然后再伸手,再等 待…… 似乎除了改革产权,国企管理已经打上了一个死结. 但地地道道的国企——青岛港集团,却用事实破解了这一悖论:14 年,无一人下岗走向社会,员工收入反不 输"白领"一族;14 年,将投资 3 亿多元的"晾晒项目"扭转成为核心竞争力;14 年,将综合实力由全国同行业 倒数第二窜升至行业榜眼! 不可否认,青岛港奇迹并不是答案,而只是一个个案,甚至是一个有些不可思议的个案,但它又确实是一个 耐人寻味,引人深思的个案,从中我们可以探寻国企命运的些许答案. 〖第一次决策:绝不将一人推向社会〗 弹指一挥间,青岛港至今已有 111 岁的"港龄"了!不信?有著名的青岛栈桥为证.但青岛港的奇迹,确实是 现任青岛港集团总裁(原称青岛港务局局长)常德传上任 14 年来的事. 决策:地摊儿前下定决心 1992 年,常德传上任 3 年不到,做出了一个令人心惊肉跳的决策,或说决心—— 如今国人在提到"下岗"时,已经几乎没有感觉了,因为太普遍太无奈了,以致于太平常了.但从一线的装 卸工人一步步做上来的常德传,却对此异乎寻常地敏感. 那年一个普通的早上,常德传和我们很多人一样步行上班,沿途也像我们所能见到的一样,看到有早市,有 摊贩.也许我们这时会看看这些鲜蔬,商品有没有中意的,而常德传看到这些喧闹琳琅的地摊儿早市时,心 中却非常不是滋味.因为他知道,这些摆地摊儿的,并不是郊县的农民或外地打工仔,而就是本地国企的下 岗工人!他们冒着冬寒夏暑,在那里吆喝卖鞋,卖袜子,不过是为了勉强维持生活. 他深知:在中国,特别是在中国的国企,一个人下岗常常就意味着一家人都下岗;一个员工被推向社会,就 往往意味着一个家庭都被推向社会……而作为国有企业的当家人,看到员工生存如此艰难,又怎能说自己尽 到了责任?!就在熙熙攘攘的杂货摊儿前,常德传明确了自己的一个责任目标,那就是: "我绝不能让我们的 员工也最终这样,绝不将一人推向社会! " 定位: "我是'长子'" !

当然,经营企业绝不能单靠一股冲动,当时青岛港的经营前景也不允许常德传随口说大话.事实上,当时青 岛港的 18000 名员工,其实只需要 8000 人,也就是有富余将近 10000 名员工!企业实施员工下岗政策的巨大 压力是显而易见的. 照此看,常德传完全没有如此言之凿凿的必要,而且似乎也很难实现,总之这种不留退路的决心,其风险不 言而喻.但常德传有自己的哲学,他多次对全体员工发自内心地说: "青岛港是个大家庭,可谓是上有老,下 有小,而我作为家里的'长子' ,理所应当要为大家操心尽力! " 国企经营者, "长子"……对于已经习惯于用"代理人""所有者"等理性概念来描述企业治理关系的人来说, , 这无疑是一个很新奇的比喻,但细想之,会发现这更是一个颇具现实意义与震撼力的比喻.明摆着,作为国 企,特别是老国企,确实是"老的老,小的小;新的新,陈的陈" . 但此时经营者如何给自己定位,则是决定自己日后经营行为的重要一环. "掌门人"通常意味着一种权力,类 似于"家长" ;而"代理人"则仅仅表明了一种业务关系,类似于"管家" ;而只有"长子" ,这一看似并不严 谨的表述,却同时包含并解释了国企经理人的客观处境,以及一种忍辱负重,无私无我的主观责任感.事实 上,也只有当你视企业和员工如家人一般时,你才会在自己全力以赴的同时,不会计较自己似乎应当计较的 得失,不会对"家人" (员工)轻言"走人"二字. 据说前不久一次论坛上,有很多民营企业家对海尔 CEO 张瑞敏至今拿低薪,干累活儿的"境界"表示费解乃至 不以为然.试想,如果他们有过当长子的经历,推己及人,也定会对常德传,张瑞敏这些公有企业的"长子" 们给予真正的理解,而且心生敬意. 措施:转岗-培训-再就业 常德传的决心虽然令人肃然起敬,但却未必能得到外界,特别是管理学界的认同.有专家含蓄地质疑常德传 的思想与日本的终身雇佣制度无异,甚至有人刻薄地认为这就是太平天国的"天下人同耕"思想.是的,在 单纯强调竞争和优胜劣汰的西方管理思想看来, "人人有饭吃" 的诉求确实是不可思议的, 而且注定会走回 "铁 饭碗" . 其实这些外界的质疑,大多数只是基于对青岛港仅一知半解时的第一感觉,虽然正常却不全面.常德传绝非 为了"阶级感情"而漠视经济规律,恰恰相反,尽管计划经济下"港老大"的垄断地位使得当时青岛港的经 济效益还不错,但他已经很清楚地看到:青岛港富余的近万名职工绝不能再这样"富余"下去,如果没有企 业自身的发展,如果没有竞争机制,那"人人有饭吃"才是一句空话. 为此,常德传对待员工的完整标准是: "只要愿意干,好好干" ,企业绝不会将其推向社会,另外就是"治懒, 治滑,不治老,不治病" . 那么,究竟如何做到:既要引入竞争机制,又要实现"人人有岗位"? 常德传一方面对外通过加快在黄岛建设新港区,组建合资企业,在拓展经营的同时增加工作岗位(开渠) ,另 一方面对内实施了一套既不是终身雇用,也不同于大进大出的用人机制(挖潜) .首先,青岛港没有实施流行 一时的"末位淘汰" ,而是实行"末位待岗"制:在待岗期间对其进行从业务到素质的全方位培训,在培训 3 个月后再重新竞争上岗.待岗期间,青岛港给予待岗员工高于青岛市最低收入保障的待遇. 底蕴: "一代人有一代人的牺牲" 对此,人们依然有疑问:如果培训之后依然不合格怎么办?如何保证原来不合格的员工全部提高到合格?这 就涉及到青岛港的一个核心武器,也是常德传的核心价值观: "没有感情就没有水平! "青岛港在理性管理的 同时,坚信"感情"能为管理带来无限力量.

一方面,常德传自己很诚挚地继承了我们传统观念中优秀领导的美德,诸如:一再拒绝应得的物质奖励,或 转送给员工;十几年来的所有利益分配,自己和管理层一律排在最后……所谓"长子" ,就意味着天生要你承 担更多的责任,而享受更少的利益,这时你是不能像做数学题一样问"为什么"的,正如古人云: "天将降大 任于斯人" .对此,常德传常说: "一代人有一代人的作为,一代人有一代人的牺牲" . 另一方面,常德传身先士卒并坚持不懈地通过实干向全体员工表达自己的人文关怀,比如:坚持在每年最恶 劣的气候时带领管理层深入基层与一线员工共尝甘苦;坚持多年亲自为离退休老员工背煤入户…… 分析:感情的力量 在今天,肯定会有不少人会对这类听起来都有些古老的"先进事迹"不以为然,或认为是落伍,或干脆认为 是作秀.殊不知,这类"事迹"虽然从单纯"经济人"的角度或许作用有限,但不要忘了,人还有"社会人" 和"感情化"的属性.特别是我们中国人,本身就是一个重情高过重理的民族, "情"在中国企业内对于凝聚 士气与提高效率的作用都是绝对不可小视的. 而具体到中国的国企,还有一个特点,就是很多员工都是两代人在一家企业工作.这时对离退老员工的关怀, 其意义绝对不像看上去那么与经营无关.首先关怀老一代对于以孝为美德的年轻员工来说,一是解除了后顾 之忧可全力以赴于工作,二是对自己的晚年无养老之患而安心本岗,三是老一代对于企业的感激必然会持续 表现在对下一代努力工作的督促与支持中.如此一来,对现在,对未来都充满信心,再加上家人的谆谆教导, 三军怎能不用命?可见,这一似乎很"土"的做法,不仅事关企业稳定大局,而且本身就是出生产力的.管 理大师邓肯之所以说"管理无原理" ,就在于管理是一个人文色彩超过机械色彩,艺术成分大于科学成分的领 域,是必须因地制宜而不能用数学模型去套的.管理相信的是有效,而不是时髦. 事实:比理想更美妙 事实也证明了常德传以上做法的有效.从上世纪 90 年代初到现在,青岛港共有 8000 多人实现转岗,无一人 被推向社会;1700 多人待岗,却无一人上访告状;待岗员工,都实现了转岗再就业;而实现零淘汰率的同时, 劳动生产率却翻了一番,企业运营规模(吞吐量)平均每年都在以 20%的速度增长. 〖第二次决策:待遇向一线倾斜〗 如今, "青岛港的职工有钱"已成了青岛市民的普遍印象.确实,十几年来,青岛港员工收入连续翻了几番, 很多一线员工的月收入已经超过五六千元!可比肩白领阶层.而目前,青岛市工人的平均工资尚不足千元. 同在这一奇迹的背后,并不是人民公社式"全分光,全吃光"的寅吃卯粮,而是出自常德传独特的薪酬设计 理念. 决策:从"妄想"400 元到轻松"万元户" 1991 年的一件事对常德传触动很大.当时他到一线装卸班组征求工人意见,他问这些一线工人:"你们放开 了想,咱们装卸工一个月拿多少才算差不离?"几个工人商量了半天,狠了狠心才挤出一个数字:"400 元", 而且还认为这实在太为难"组织"了.听罢,常德传一方面感慨于我们工人的纯朴,另一方面却感到心中有愧: 正由于企业经营的还不够好,才使得员工们如此羞于憧憬,容易满足. 不久,在同年 7 月,常德传即做出了另一项重大决策,也同样是引起外界争议的一项决策:明确青岛港工资 福利"向装卸第一线倾斜".当时出台的"薪酬改革 21 条"与后来相继出台的政策共 83 条一起,明确了在企业 形成一,二,三线人员合理比例的基础上,大幅度提高装卸一线职工的计件工资,并在分房,奖金分配,补 贴,带薪休养等方面给予特别倾斜.同时,对于技术工人,在考工晋级,特别贡献,转用经费,科技发展预 备基金等方面,也给予了特殊政策.

于是青岛港出现了一个特有的"怪现象" :越是基层的"蓝领"收入越高,而有头有脸的管理层反而拿得少. 而且,一线收入的提升速度大大出乎了员工自己的预期,原来月收入 400 元就心满意足的工人发现,自己现 在只要干两个月就是"万元户"了! 至于如何解决因中高层待遇滞后而在中层产生的阻力——这也是导致很多企业变革失败的关键因素——常德 传一是言传,更主要还是靠自己身教垂范. "以身作则"虽然古老,朴实,但它确实是永远有效的领导之道. 分析: "脑体倒挂"的理由 对此,很多专家听闻之后都瞠目结舌,惊呼: "这不是'脑体倒挂'吗?"确实,自从 90 年代"脑体倒挂"大 讨论以来, 管理层收入应高于基层, 脑力劳动收入应高于体力劳动, 已经成为全社会不争的共识, 而近几年"重 视企业家"的呼声更是一浪高过一浪.况且,从经典的管理成本角度看,越是具有可替代性,达到岗位标准所 需教育成本越低的岗位,其收入应该越低,对企业才合算;而且一个岗位的薪酬,也应该参照这个岗位的市 场价格设定,对企业才合理.而青岛港此举岂不是逆流而动吗? 以上质疑虽然有理,但是也许大家忘了一个比如何压缩企业成本更基本,更重要的标准,那就是如何提升企 业的核心竞争力.而这一点,绝不是一个"脑体正挂"就能解决的.换句话说,但凡大家都能做的,或大家 都认为必然要做的(诸如以上薪酬原则) ,也不可能铸就一个企业独特的核心竞争力.那么,作为一个港口来 说,尤其作为一个准备"起飞"的港口来说,最直接为企业创造价值的是什么?能迅速提升自身竞争力的要 害在什么地方?就在于一线装卸的质量和效率.有了速度和质量,船东和货主才能提高他们的运转效率,才 愿意在你这里中转,港口企业才有利润可赚.因此,一线工作虽然看着粗放简单,但他们的表现,却在决定 着整个企业的经营绩效. 而对于兼具基本的"劳动密集型"色彩,和更高层面的"客户服务"色彩的一线装卸来说,其表现如何,员 工内在士气与责任感的强弱是第一位的.正基于此,常德传决心通过具有足够刺激强度的薪酬福利政策来激 活第一线,从而带动整个企业的活力. 由此可见,虽然各类科学都有很多看似天条一般的准则,但它们大多芜杂纷乱,层面不一,在眼花缭乱之际, 学会如何从中挖掘出在一个时期内对改变我们自身现状最具有决定意义的那一点,并全力以赴,才是我们管 理者进行决策时应该遵循的根本原则.因此,随着塑造一线竞争力的基本完成,目前青岛港的薪酬政策又开 始向关键岗位倾斜,正所谓不同的阶段有不同的重点. 〖第三次决策:把中远请到青岛来〗 如果说,前两次决策主要是对内管理,那么作为经营者,如何同时在外部经营也做出正确决策则同样异常重 要——因为经营业绩在决定着管理变革的空间,而且更具有传奇色彩.如果说管理决策还只是持续的慢功, 那么正确的经营决策则可以短期内扭转乾坤.常德传在经营决策上就有数次精彩的大手笔. 在位列全国港口倒数第二的情况下,青岛港无疑在各方面都是弱小者.即便在常德传上任后意识到青岛港要 发展必须发展集装箱装卸码头,并果断地在 1991 年不惜冒牺牲眼前重大利益,将当时国内最大的散杂货码头 改造建成现代化的集装箱专用码头后,依然因为默默无闻而得不到充足货源所困.这就好比最好的设备却得 不到订单.是的,马太效应决定了越是无名者,别人对你的信任和给你的机会就越少. 决策:阪神地震背后的机遇 但机会又总是抓出来的,这好比足球场上的弱队靠仅有的一次反击打入制胜的一球.而一场看似与己无关的 灾难,给青岛港带来了这样一次难得的"反击"良机. 1995 年的 1 月 17 号,日本阪神发生大地震,整个大阪码头陷于瘫痪.而此时受损失最大的,是拥有大量国 际货源的中国远洋运输集团(COSCO) .因为大阪是中远的一个重要中转站(当时还没有一家国内港口能担此

重任) ,而今船进不了港,导致运货拖期,这就意味着每天都要向货主支付大笔外汇赔偿. 正在一些国人为日本遭难而幸灾乐祸或隔岸观火时,拥有全球战略意识的常德传却机敏地意识到:中远此时 一定急于寻找新的中转港……青岛港的机会来了! 于是,他当即给中远集团打电报,一方面是对中远的损失表示慰问,更主要是向中远提出了将中转站由日本 移至青岛的建议,并一再表示:无论中远方面有什么困难,我们青岛港都帮你解决!甚至愿意提供无偿服务. 执行:星夜进京,年夜等船 同时,常德传更知道:这等重大事宜,光靠电报远远不够.于是他又马上连夜打着吊瓶(当时常德传正在生 病)赶往北京的中远总部.当常德传赶到中远时,时任中远总裁陈忠表正在与其他中远高层开紧急会议.而 常德传没有丝毫"局级干部"的架子,就一直坐在会议室外面等.会议开到午夜 12 点半,常德传就在外面等 到 12 点半.当终于与陈忠表见面时,陈忠表一连提出了 17 条要求,常德传马上表示:"你的困难就是我的困 难!你有多少集装箱,我就给你转多少.你提任何条件我都答应你." 常德传的表态,对于正身处逆境的中远来说无异于一个大救星.虽然中远也担心青岛港的硬件实力,但关键 是被常德传的这种执着追求,这种真诚所感化.于是,仅在次日晚饭前,中远就与青岛港就此重大合作达成 了共识.旋即,常德传又马上返回青岛做准备.那年的 2 月 2 日,正值春节,一纸传真告知:第一条中远货 船"高河"号即将到港.为此常德传放弃过年,亲自坐镇办公室等船,足足等了七八个小时,直到午夜.船刚 一到港,常德传又马上带领有关人员亲自上船对全体船员进行慰问,并保证把因改线而耽误的运输时间给夺 回来.当按时装卸完毕之后,常德传又亲自写电报给中远集团,告知一切进展. 2 月 9 日,万分满意的中远与青岛港正式签署了转运协议.青岛港就此一举成为国内第一家国际集装箱中转 港.当年,青岛港集装箱吞吐量就由区区 8 万箱一举突破到 260 万箱!目前青岛港已拥有国内最大的集装箱 码头. 青岛港可谓一鸣惊人! 分析: "西学为体,中学为用"的成功 当年张之洞提出了著名的"中学为体,西学为用"学说,而这次常德传可谓将其倒过来而取得了巨大的成功. 常德传这次成功首先在于立足全球化的宽广视野,具备了随时将全球任何一个角落的变化与自身经营联系起 来的素质,而不是固步自封,就事论事,从而发现了很多人都看不到的机遇,堪为"西学为体"的典范. 但光有"体"还远远不够,光发现机遇不等于抓住了机遇.如果认为企业的经营管理就是图表与数字的话, 那就大错而特错了.因为不论是经营还是管理,面对的都不是物,而是人.一次决策成功,除了决策本身外, 就看决策者有没有用行动去征服所有员工与合作伙伴的魅力.而这里征服的,主要并不是大家的理智,而是 大家的感情.毕竟,人首先是感情的动物. 西方的全球化视野,虽能帮助我们确立前瞻的目标,但是,如何实现这些目标,具体在中国, "诚"与"韧" 的作用绝不可忽视,它决定了企业家能不能管理自己,能不能赢得伙伴.中远高层事后说:我们之所以选择 青岛港,就在于青岛港确实把我们感动了,被他们的执着与真诚所折服了.其实,当时意识到阪神地震机遇 的国内港口不止青岛港一家,甚至也派人前往洽谈,但都未果的原因,也正在于"诚意不够" . 而常德传却以"全球眼光"从中看出了借此"危机"将中远航运的中转点由日本转移至青岛的"良机" ,继而 他又借鉴"中国文化"在所有港口中率先行动,用"MBA 教程之外"的赤诚之心赢得了这一千载难逢的良机, 从而一举脱颖而出.在这一案例里,"视野","思路","执行"和"情商"这一系列中西方管理哲学中的精华均体 现得淋漓尽致!

〖第四次决策:将晒太阳工程变废为宝〗 有多少人能想到:如今青岛港令人羡慕不已的 20 万吨原油码头(雄居全国第一) ,其实在一开始是个错误. 尴尬:工程不出油只出锈 1988 年,由于有关部门对于胜利油田产油量过于乐观的判断,导致决定投资 3 亿在胶州湾的黄岛(与青岛老 港隔湾相望)修建大吨位原油输出码头及从油田到青岛港的输出管道.然而,等码头修好了,却没人敢验收. 因为随后胜利油田的原油不仅没有增产,反而持续下滑,直至后来外输管道干脆滴油不出!这时,整个工程 都处于晒太阳的闲置状态.青岛港每年光维护就要花费 300 万元,一年光处理的管道铁锈就达 8 吨. 现实是,如果验收,就会马上面临刚启动就无货可运的尴尬和进一步追加大量投资的局面,后果要青岛港自 负;而不验收,反而可以对现状不负责任(因为决策者不是青岛港) ,但国家的巨额投资将付诸东流.一时间, 看不到前景的黄岛码头对于青岛港成了"捧刺猬" ,弃之可惜,捧着扎人. 决策:因势利导,变输出为输入 但常德传上任后,却果断决定验收码头,并连续 5 年进京请求验收.为什么?何苦冒此风险?很多外人都对 此感到不解. 因为常德传已经看到了机遇:90 年代初的中国宏观经济正在蓬勃发展,而内地油田早已力不从心,因此青岛 港已提前预计到:原油由出口到自给自足再到大量进口,将成为保证我国经济发展的必然选择.而自己原来 荒废的输出管道这时只要掉转方向,转为输入管道,将港口建成原油进出口码头,就可大派用场!而同时, 国际航运界正在发生一个变化:为了节省成本,油轮吨位迅速大型化,10 万吨以上的大型油轮比比皆是,而 国内港口原油码头的承载力,还普遍偏小.这样,建设深水原油码头就变得刻不容缓.为此,常德传决心不 仅要验收启动黄岛码头,还要投巨资建成国内最大的 20 万吨原油码头! 于是常德传迅速组织资源, 动员了近 4000 人力对整个黄岛码头设备进行全部维修, 终于打动了国家有关部委, 于 1993 年验收了. 但是验收的同时,常德传已经意识到黄岛码头还存在问题:虽然港口能停靠大型油轮了,但港口只有 4 个地 下油罐,储油能力仅仅 8 万立方米.有了这块"短板",等于还是引不来船主.而常德传的自强性格又使他不 愿总是依靠胜利油田的储油罐,而决心依靠自己.于是在 20 万吨码头通过验收的同时,青岛港就开始省吃俭 用,筹资 16 亿自建油罐.直到 1995 年全面启动,青岛港一共建成了 180 万立方米气势恢宏的大油罐群. 从 1995 年起,青岛港依靠在原油反输,存储,中转等业务上的优势,再加上优质的服务,吸引了大量货主和 船主,如今已成了全国最大的原油进口中转基地. 分析:有预见,才有决策 所谓"废物"与"宝物"之别,并没有一个固定的尺度,皆取决于我们在什么时机,以什么眼光,什么心态 去看.如果只从货源不足的环境现实,原油输出的项目价值,明哲保身的处事哲学角度看,黄岛油港就是地 地道道的废物;如果我们从进口大增的未来前景,管道可出可入的多元用途,不断进取的人生追求角度来看, 那么黄岛油港,就是不可限量的宝物. 尽管有时成事在天,但前提还是谋事在人.而谋事的素质,则在于明察天下的眼力,前瞻决策的能力,当机 立断的魄力,和坚持不懈的毅力.没有预见性,便作不出英明决策. 〖下一次决策:面对新阶段的新挑战〗

青岛港 14 年来无论对内对外的重大而成功的决策其实远不止以上这四次, 但这四次却已足以向我们展示了作 为一个国企,除了产权体制改革,我们经营者还能为我们的企业做些什么,还能为我们的千万员工做些什么. 而今,青岛港在过去 14 年正确决策的推动下正在以更快的加速度成长.在港口业最具有说服力的实力指标 ——集装箱业务上,青岛港已经跃入全球 14 强.于是乎,青岛港刚刚推出不久的宣传材料恐怕又要重新修订 了(那上面还只是名列第 15) .也因此,当常德传从百忙当中抽出时间与前来探访的管理专家和记者见面时, 一再感叹:"年初定的增长目标又要跟不上企业发展的速度了!"而就在采访当天,常德传正在与高层紧锣密 鼓地研究:明年怎么办?对此,常德传宁愿"事前多忧心,而事后多开心". 确实,常德传与青岛港在一起走过了 14 年"激情燃烧的岁月"后,也开始面临新的变化和新的挑战.而记者认 为:其中最大的挑战,莫过于来自企业文化. 毋庸置疑,原先的文化取得了巨大成功,但毕竟它是建立于原先企业产权单一,人员稳定这一大背景下的. 而如今,青岛港为了进一步发展业务,在今年 7 月陆续与中远,英国铁行,马士基三大世界级航运企业合资 建港,这就意味着必然要引入更加国际化的企业文化和管理风格,这对带有浓郁中国特色的青岛港文化将会 产生什么影响?如何应对?此外,青岛港随着自身业务的发展必然会引入更多职业经理人,同时也必然会引 入经理人文化,这又会对带有浓郁创业者色彩的青岛港文化产生什么影响?又如何应对?这可能是常德传和 青岛港在未来几年最大的挑战.青岛港如何在新变化面前,再度做出精彩的决策,我们拭目以待.

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