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管理研究报告:联想集团分析报告


管理研究分析之——

联想集团分析报告
(内部参考) 集团行政与人力资源部美的学院

◆鉴于资料有限,本报告中有关资料及分析之处难免有错漏偏差,仅供内部参考◆

联想集团分析报告(内部参考)

目录 第一部分总体情况......................................................................................................................... 4 一、概述................................................................................................................................. 4 二、发展历程......................................................................................................................... 4 三、产品结构及相关市场情况 ............................................................................................. 5 四、历年营业收入情况 ......................................................................................................... 6 第二部分发展战略和产业布局 ............................................................................................................ 8 一、联想成立以来发展战略的变化 ..................................................................................... 8 二、产业发展布局................................................................................................................. 9 三、联想业务定位............................................................................................................... 10 四、联想营销....................................................................................................................... 10 五、联想“交易”与“关系”齐头并进的双业务模式 ................................................... 12 六、联想渠道 10 年演变历程 ............................................................................................. 12 七、联想奥运市场营销阶段计划 ....................................................................................... 13 八、联想 360 度奥运营销 ................................................................................................... 14 第三部分 企业文化及管理 ................................................................................................................ 17 一、管理三要素................................................................................................................... 18 二、办公司就是办人........................................................................................................... 18 三、“天条”、“入模子”、“斯巴达克方阵” ........................................................................ 19 四、把 5%的希望变成 100%的现实 .................................................................................. 19 五、倡导亲情文化............................................................................................................... 20 六、“房屋图”理论 ............................................................................................................... 20 七、拧毛巾理论................................................................................................................... 21 八、其他企业文化............................................................................................................... 21 九、管理创新,吸引人才 ................................................................................................... 21 第四部分 组织架构 ............................................................................................................................ 23 一、目前组织架构和高管情况 ........................................................................................... 23 二、联想并购IBMPC后的过渡组织架构........................................................................... 25 三、收购IBMPC前联想组织架构图................................................................................... 26 四、2001 年时的联想组织架构图 ...................................................................................... 27 五、2000 年时联想集团组织结构图 .................................................................................. 28 六、联想近几年来的组织架构分析 ................................................................................... 28 第五部分 品牌建设 ............................................................................................................................ 29 一、联想品牌的创建........................................................................................................... 29 二、联想品牌形象构成 ....................................................................................................... 29 三、联想品牌架构............................................................................................................... 30 四、联想品牌推广策略 ....................................................................................................... 31 五、联想协手奥运............................................................................................................... 31 六、联想奥运大事记........................................................................................................... 33 七、联想公关部门............................................................................................................... 34 第六部分 手机业务 ............................................................................................................................ 36
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联想集团分析报告(内部参考)

第七部分 联想供应链 ........................................................................................................................ 38 一、并购后联想供应链需要整合 ....................................................................................... 38 二、联想复制戴尔无奈之举? ........................................................................................... 39 三、提升供应链运作绩效 ................................................................................................... 40 四、制造系统....................................................................................................................... 42 五、研发体系....................................................................................................................... 43 第八部分 联想国际化 ........................................................................................................................ 44 一、并购IBM PC背景 ......................................................................................................... 44 二、并购概况....................................................................................................................... 45 三、并购后的整合............................................................................................................... 46 四、整合后的业绩............................................................................................................... 47 五、联想并购IBMPC事件评价........................................................................................... 48 第九部分 联想与TCL国际并购的管理启示..................................................................................... 49 一、并购的管理启示........................................................................................................... 49 二、联想学习标杆——三星 ............................................................................................... 53 第十部分 对美的管理几点启示 ........................................................................................................ 55 一、联想企业文化建设方面的做法值得参考 ................................................................... 55 二、联想的品牌建设值得参考 ........................................................................................... 56 三、联想的专业化及精细化管理值得我们学习 ............................................................... 56 四、有必要与外部咨询公司建立合作关系 ....................................................................... 56

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第一部分总体情况 一、概述
1984 年以柳传志为首的中科院计算机所的 11 个人创办了联想,当时公司名为“中国科学院计 算机研究所新技术发展公司”。其中创新性产品有可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡,一 键上网的个人电脑,2003 年,推出完全创新的关联应用技术,从而确立了联想在 3C 时代的的重要 地位。 2000 年原联想分拆为“联想集团”和“神州数码”。联想集团继承了全部联想品牌的业务,代理业 务和系统集成业务归于神州数码。 1994 年,联想在香港证券交易所成功上市;4 年后,联想生产了自有品牌的第一百万台个人电 脑。 2003 年,联想将其英文标识从“Legend” 更换为 “Lenovo” 其中 , “Le” 取自原标识 “Legend” , 代表着秉承其一贯传统,新增加的“novo”取自拉丁词“新”,代表着联想的核心是创新精神。2004 年,联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。 联想在 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购,新联想的由此形成。 目前,联想集团市值 400 多亿港元,最高时曾突破 1000 亿港元。2006 中国最有价值品牌发布 联想品牌价值 607 亿人民币。2006 年时联想已然连续十年占据中国市场份额第一的位置。

二、发展历程
中国科学院计算技术研究所新技术发展公司成立。
1984 年

当时成员(11 人):柳传志、王树和、张祖祥、贾绪福、周晓兰、贾婉 珍、马文豹、李天福、谢松林、王世英、庞大伟。
联想成功推出联想式汉卡

1987 年

香港联想电脑有限公司成立;
1988 年

决定不再代理 IBM 计算机,和 AST 公司签订计算机代理协议; 收购了一香港人开的 Quantum 公司,开始开发计算机板卡; 联想汉字系统获国家科技进步一等奖

1989 年 1990 年

公司更名为“联想集团公司”; 首台联想微机投放市场。 联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌 的电脑产品生产商和销售商。 联想在香港证券交易所成功上市。

1994 年 联想微机部正式成立。 联想首次位居国内市场占有率首位。 1996 年 联想笔记本问世。
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第一间联想专卖店在北京落成,自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系 1998 年 联想推出幸福之家软件,并预置于每台联想家用电脑上,使得联想的市场占有率 进一步提升到 14.4%。 联想分拆成联想集团和神州数码,杨元庆出任联想集团总裁兼 CEO。 联想成立手机业务合资企业,宣布进军手机业务领域。 联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴,为 2006 年都灵冬季奥 运会和 2008 年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算 技术设备以及资金和技术上的支持。 联想和 IBM 宣布达成协议,联想将收购 IBM 全球个人电脑(台式电脑和笔记本 电脑)业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。 3 月 31 日,联想引入全球三大私人股权投资公司:德克萨斯太平洋集团、 GeneralAtlantic 及美国新桥投资集团,同意由这三大私人投资公司提供 3.5 亿美 元的战略投资。 2005 年 5 月,联想并购 IBMPCD,成为全球第三大品牌电脑厂商。 2005 年 9 月 30 日, 联想集团通过并购后几个月的过渡组织架构的运作后启用了全新的全 球组织架构。 12 月 21 日,DELL 原高级副总裁阿梅里奥接替原 CEO 沃德。联想期望通过阿梅 里奥丰富的工作经验,尤其是在戴尔市场方面的工作来更好地带领联想发展。 2006 年 02 月联想赞助都灵冬奥会,选用 11 位冬奥会冠军、世界冠军作形象代言 人。 2006 年 3 月 21 日,联想集团和可口可乐公司在上海签约,正式宣布结成市场战 略合作伙伴关系。 2006 年 联想手机业务 2006 年销量同比增长 63%,保持良好的盈利状况,稳居国内品牌 冠军。

2001 年 2002 年 2003 年

2004 年

创新双模式——从中国向全球成功复制,在印度、德国等国家取得非大的 胜利
刘军脱产学习,全球供应链换帅(原 DELL 高官接任) 全年奥运营销 2007 年 供应链整合

三、产品结构及相关市场情况
在中国,联想个人电脑产品的市场份额达 35.2%(Q2/FY2007,IDC 数据)。凭借其领先的技 术,易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续 10 年保 持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线,包括移动手持设备、服务器、外设和
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数码产品等。 1、各主要产品所占比重如下: 以 2007/2008 财年第一季的财务数据来进行分析。

笔记本 53%

台式机 43% 手机 其他 1% 3%
2、总销售收入按地区划分比重如下:

亚太区, 13% 欧/中东/非, 19%

大中华区, 39% 美洲区, 29%

收购 IBMPC 前联想集团的业务只在大中华地区。

四、历年营业收入情况
联想从 1984 年 11 月成立起, 1985 年到 2006 年收入情况如图如示。 2000 年原联想分拆后, 2001 年以后的营业收入统计的是联想集团数据,来自电子百强排名。

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1389.47

1400 1200 1000 800 600 400 200 0
0.1745 1.9 4 0.35 0.7345 47.6 30.15 17.67 4.9 7.5 125 67 77.4 203 176 419.2 202.9 355.4 284.428.8 3

单位: 亿元

1082

200

200

200

200

200

200

200

199

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199

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199

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198

198 7

198 6

联想创业不久就引入了联想汉卡并以它带动 AST 微机销售,这使 1986 年和 1987 年联想的销 售额每年增长 4 倍; 但是以后增长速度就开始衰减: 1988 年和 1989 年销售额分别只增长 1 倍左右, 1990 年销售额的增长更是只有不到 25%。 在这个时候,联想集团于 1989 年开始自主生产、销售和出口微机板卡,1990 年推出了联想系 列微机。这两个重大的技术突破,特别是联想系列微机的推出,重新大幅度提高了联想集团销售额 的增长率:联想集团销售额的增长率 1991 年回升到 50%以上,1992 年更达到一倍多,1993 年和 1994 年也都在 50%以上,只有到 1995 年才降低到 40%多。 杨元庆 1994 年主持联想微机销售之后,1995 年到 1999 年联想电脑销售的台数每年都增长 1 倍左右。电脑销售量的高增长,很快使电脑销售收益成为联想集团销售收入的主要来源。 2000 年以后,销售增长相对缓慢,其当时定的三年实现 600 亿元销售收入也未能实现。2005 年 5 月正式并购 IBMPC 业务后年销售收入超过 1000 亿元,2006 年营收 1389.47 亿元。

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198 5

6

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第二部分发展战略和产业布局 一、联想成立以来发展战略的变化
联想从创立到 1988 年是开创阶段,联想走的是贸工技的道路,这个阶段主要是代理 IBM 计算机和销售联想式汉卡。 1988 年开始有了“海外拓展计划”。第一步是在境外的地方办一家贸易公司,积累资金 和经验;第二步是将公司业务由贸易领域延伸到生产领域,大规模地进入计算机行业。第 三步是进入香港股票市场,成为一家上市公司。 1988 年香港联想成立。并通过香港联想代理 AST 计算机。并学习 AST 发展模式,开 发自己的主板, 然后开发出自主品牌的计算机, 并在最后以联想品牌计算机取代 AST 计算 机。 从 1994 年到今天,我们认为自身达到了一个高速发展的阶段。1994 年正式成立微机 部。杨元庆 1994 年主持联想微机销售之后,把联想的销售体系进行了改革,复制“惠普模 式”,废除了原来的“直销体系”,建立彻底的“代理制”。1997 年,北京联想和香港联想合 并为中国联想。1998 年,联想耗资 2000 万元启动“ERP 工程”,来达到改善公司内部管理 流程,掀起了全公司的一次变革。 从 1998 年联想进行了多元化的尝试,成立了幸福之家网站,为联想品牌计算机提供 幸福之家软件,2000 年在幸福之家的基础之上成立了“FM365”,计划成为 Internet 服务提 供商,后面有陆续成立了系统集成部门,企业应用部门,收购了 IT 咨询公司汉普咨询,还 进入了手机行业。2004 年初回首 2000 年制定的“三年规划“发现完全落空,多元化也很失 败,决定重新专注于核心业务和重点发展业务,保证资源投入与业务重点相匹配。 2004 年 12 月宣布收购 IBMPC 让联想国际化跨出了最重要的一步。 在此之前, 联想为 国际化做了充分的准备,2003 年使用新的 logo“Lenovo”,2004 年又成为奥运会赞助商。
联想未来几年的发展战略重心就是公司的国际化。 值的一提的是,联想在 1997 年一直和麦肯锡等全球性的咨询公司建立了合作关系,从当 时的流程再造,到后来进入手机业务,再到后面收购 IBMPC 业务,以及联想发展战略、组织 体系的建立都有这些全球性的咨询公司的积极参与。 麦肯锡这些咨询公司不仅给联想带来了全 球国际知名公司的先进管理经验,更重要的是给联想高层带来了先进的战略思维方式。

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二、产业发展布局

巴黎 罗利 墨西哥

匈牙利 北京 厦门 上海 深圳 惠阳 新加坡 大和

? 主运营中心 ? 研发中心 ? 销售中心 ? 生产中心 ? 全球资产中心
联想集团在 2000 年后的三年经历了一系列多元化的尝试,2004 年提出了专注核心业务和重点 发展业务。在联想集团的规划里,其核心业务是指个人电脑及相关产品业务,重点发展业务是移动 通讯设备,另外有 IT 服务、网络产品等业务。 下面针对联想的核心业务个人电脑及重点发展业务手机的产业布局情况进行大致总结: 1、个人电脑 研发布局: 联想集团拥有 1800 名研发人员,这些研发人员分布在美国的罗利、日本的大和以及中国的北 京、上海、深圳。 位于美国北卡罗州罗利的研究所负责整个联想国际研发策略的制定, 这里的研发团队在上个世 纪 80 年代初创造出全球第一台 PC;在日本的大和研发中心也是非常重要的一个研发基地,主要是 研发 ThinkPad 商用笔记本 1992 年在这里研发出第一款 ThinkPad 笔记本;另外在中国的联想研究 院如果进一步与原 IBM 研发部门进行整合还不得而知,但在最新的联想组织架构调节器整中,联 想全球的几个研发中心将有联想集团首席技术官贺志强负责。 生产布局: 联想集团的生产基地在北京、上海、惠阳,另外还有收购的深圳的 IIPC(原来专门生产 IBM 笔记本)。 采购: 收购 IBM 个人电脑业务后,联想对原 IBM 和联想采购的员工、供应商进行了新一轮整合。目 前联想的采购部门大约有 200 人左右的团队,其中 170 人来自原 IBM 部门,另外三十多人来自联 想。
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物流: 联想采购物流主要有三种供货方式:(1)JIT 方式:联想不设库存,要求供应商在联想生产厂 附近(一般距离厂区 20 分钟车程)设立备货仓库(国外叫 hub),联想发订单,供应商当天就能送货上 门。(2)联想自己负责进货:例如,原材料供货到联想设在香港的仓库,联想再负责报关、运送 到生产厂,随着优惠政策的减少,这种方式所占比例越来越小。(3)通过第三方物流:供应商委 托专业物流公司运货到联想。第一、三两种方式会越来越常见,物流外包已是大势所趋。 联想也有自己的物流公司“志勤美集”,大量的运输配送业务交给社会第三方来完成。公司成 立运输部,专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。经过多年发展,联想拥有了自己的配送系 统,并使之成本最低、效率最高,满足了向星罗棋布在全国几千个销售网点快速供货的需求。

三、联想业务定位
联想是以“客户决定业务”的业务定位,分为消费类客户和商务类客户,而定位的产 品和服务!如图所示。

四、联想营销
1994 年,联想就建起了中国 PC 业第一个成型的分销体系,那时的联想和渠道合作伙伴之间是 比较简单的交易关系,基本上没有太多的信息共享,对渠道没有有效的区别,对二级渠道也基本没 有太多的管理。这个阶段被称之为传统分销阶段,也称作代理分销阶段。 1998 年,“大联想”理念的提出,联想将渠道伙伴定义为长期的商业伙伴,并开始按照产品线、 地域为渠道伙伴进行更为精准的定位。这一阶段被称为紧密分销阶段,最大特点是“渠道信息化水 平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易,但是也开始进行信息交换,联想开始对客 户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等 方面的支持。
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2002 年以来,伴随着联想的技术转型,联想与分销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户 价值,联想努力提高渠道的技术含量,为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。 2004 到 年,联想宣布客户化战略导向,提出了整合分销概念。整合分销模式也可以被看作为集成分销模式 的雏形,这个阶段仍旧以分销为主,尽管这期间也有过尝试“短链分销”的波折。 2005 年联想实行集成分销。集成分销就是将联想、渠道商看作一个整体,进行一体化策略设 计,并强调联想与渠道商的精确分工与合作,以提高整体的运营效率。 联想的集成分销模式,就是把联想到客户之间的渠道分成几个部分。通过连锁零售商、分销 商+零售商、分销商+经销商三种方式服务中小客户;通过客户经理+服务商和客户代理商两种方式 服务大型客户。 新的模式旨在缩小联想与客户之间的距离,集成分销是联想到客户之间最多经历两级关系,对 于重要客户和大型客户,甚至只有代理商或者直接由联想的销售人员负责。这也符合近些年渠道扁 平化的大潮。 销售一直是联想的强项,这与联想渠道建设的成功密不可分。随着业务在全国范围不断扩展, 联想的销售网也越“织”越密。目前,联想除北京总部外,在国内设有深圳、上海、广东惠阳分部, 在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台,在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台。分布在全国 各地的 3000 个销售点、500 多个维修站,是联想业务发展的基础。 近期,尤其是联想让原 DELL 高级副总裁阿梅里奥接替 CEO 职位后, 很可能会在销售模式上, 尤其是海外销售方式上做一些变化。 联想和戴尔本质上都是靠渠道模式的创新发展起来的,联想是靠中国的大联想代理体系,而戴 尔是靠直销模式的发展。模式只是手段,不是目的,市场的占有才是目标,因此,当戴尔在中国遇 到了 PC 老大联想的阻力时,不仅仅是一个文化的差异,其实更多是消费者购买模式的不同。这与 联想的代理制在美国遇到的问题是同一性质的。因此,双方在全球化的竞争中,谁能快速调整自己 的不足,适应目标市场的消费习惯就成了联想与戴尔竞争的关键。 正因为联想处于第三位,因此,对戴尔最大的威胁来自于联想。我们没有理由盲目的认为戴尔 公司会比联想具备更好的天生条件。戴尔的直销模式比联想的代理模式更容易被冲击。也许正是基 于这种战略的思考,联想起用了有戴尔背景的阿梅里奥。就是要在全球市场上,特别是美国等市场 上,借鉴戴尔有经验以抢夺市场份额。因为,以戴尔强调业绩的管理文化来看,即使想在中国建立 代理渠道,也是难上加难的。从这一点来讲,联想以在中国坚实的渠道基础,在国际快速选择相适 应的渠道模式,应该说是正确的。

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五、联想“交易”与“关系”齐头并进的双业务模式
产品为中心模式
产品开发 创新外观 最新技术 标准配置 市场营销 客户销售 产品运作 客户服务

以产品为中心 的整合营销

渠道销售

基于库存的生 标准维修服 务 产

交易型客户

稳定技术 以客户为中心 TCO成本 的整合营销 按需配置

商机管理

基于订单的生 客户订制服 务 产

关系型客户

客户为中心模式
靠营销起家的杨元庆,他的概念中,最关键的是业务模式,是联想的双业务模式,杨元庆更把 在全球复制联想的交易型业务模式,作为联想集团的核心竞争力来看待。他认为,“联想的交易型 模式有着巨大的增长潜力,而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在,也将是联想未来全球 业务拓展的决定性因素之一。” 这个判断过于大胆。双业务模式是指交易型业务模式和关系型业务模式,所谓交易型模式,是 联想针对中小企业和零售客户的业务模式,其核心是针对客户的共性需求,整合 4P(产品、价格、 渠道和促销)资源,打通整体价值链,面向最终客户实现资源最优化配置。关系型业务模式,则是 指大客户的量身定制一类的服务交易。杨元庆所理解的业务模式,很难说就是核心竞争力。作为核 心竞争力,应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。(后面供应链会介绍) 新联想成立之后,始终如一的坚守住了“双模式”的阵地,并在业绩上收到了不错的效果。最 新的调查显示,交易型市场的渠道满意度从年初的 73%提高到 84%,关系型市场的渠道满意度更 从年初的 69%提升到 92%。“双模式”的操作思路已经被证明是成功且有效的。 “交易型模式”中,首先是在巩固 1-3 级市场,积极开拓 4、5 级市场; 在“关系型模式”下,联想通过行业大客户销售队伍的建立,名单客户管理、商机管理、客户 拜访计划、“1 对 1”业务指导等运行机制的建立,与大客户业务密切协同,并通过行业增值合作 伙伴队伍建设、大客户电话营销的协同,努力提升大客户销售比率。

六、联想渠道 10 年演变历程
第一阶段:1994 年~1996 年 1994 年,联想从直销向完全代理制转变,开始打造大联想体系; 1995 年,联想在业界率先设立商务和物控部门,为高速增长奠定基础; 1996 年,联想把握奔腾换代契机,携合作伙伴夺取国内市场第一位置。
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第二阶段:1997 年~1999 年 1997 年,联想开始设立分销商,渠道结构和销售网络逐步健全; 1997、1998 年,联想以北京为辐射中心,攻占上海、广东两个"空白区",形成三大中心; 1999 年,联想开始引导渠道专业化发展、加强渠道培训、提升渠道竞争力。 第三阶段:2000 年~2003 年 2000 年,联想开始着手渠道转型工作,服务和客户导向成为渠道新的发展方向; 2001 到 2003 年,联想初步建设起面向商用、消费两类客户的渠道体系。 第四阶段:2004 年~ 2004 年 2 月 18 日,联想发布新的三年战略,调整组织架构。在联想客户导向的混合营销模式 中,直销一词格外引人瞩目,客户经理直销和电话直销被提到相当重要的位置,这引发了渠道的疑 问与观望。自今年 4 月 1 日新财年开始以来,联想在 18 个分区的 108 个网格结成一张密实的网, 罩住全国各个区域市场——当活跃的"联想网格业务代表频频接触客户时,渠道的担忧自然而然地 产生了。

七、联想奥运市场营销阶段计划
阶段 1
鼓舞员工士气、团结奋进

阶段 2
联想品牌崭露头角

? ?用奥运合作伙伴的 身份,在过渡期间激励 员工工作热情 ? 借助奥运宣传,在全 球范围内提升联想品牌 形象 ? 与其他顶级赞助商合 作 ? 制定都灵冬奥会计划 2005

阶段 3
全面冲刺

? 推出面向全球的联想产 品 ? 在都灵冬奥会展示联想 技术和产品,接待客户 ? 邀请运动员作为联想品 牌代言人 ? 制定?京奥运会计划 2006

? 以奥运为主题开展所有市场营 销活动 ? 专注于市场营销重点: ? 联盟 ? 火炬传递 ? 网吧 ? 志愿者计划 2007 及之后

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八、联想 360 度奥运营销
为奥运村提供联想联吧 联想冠军队计划 运动员 提供计算机设备和服务, 帮助都灵成功举办奥运 组委会 奥林匹克大 家庭 媒体 为国家奥委会设备提供 国家奥委会向联想发出邀请 为国际奥委会俱乐部提供 互联网接入 在23个国家参与VISA的活 动,并在都灵进行决赛 美国银行故乡希望计划 公众 公告牌 公交车车身广告 植入式广告 商品促销 统一服装 联想员工 NBC转播 VIP访谈 组织赛前公关之旅 为主新闻中心提供联想网吧 在奥运村联想网吧举办活动

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联想在 2006 都灵冬奥会上有了奥运会 IT 设备供应和品牌营销的尝试,而 2008 北京奥运会, 无论是运动员、记者还是观众都 4 倍于都灵冬奥会,我们相信这个联想推出全球品牌的绝好平台和 迄今为止中国企业展现给世界的绝佳机会。 营销创新——体育营销全面提速塑造全球品牌 如何塑造国际化的联想品牌,是联想国际化进程中面临的重要课题。以奥运营销为主线的创新 营销方式,已成为联想国际品牌战略的核心途径——通过体育这一无国界的语言,在全球传播联想 品牌理念、企业文化和产品价值。联想的体育营销实践,贯彻“以奥运为主线,以特定赛事为补充” 的方针,促使大众对联想品牌的关注保持高位;进而使体育成为品牌与目标受众之间情感沟通的纽 带,从而促进企业凝聚力和业务增长。 2006 年,联想体育营销进入全面提速阶段:从成功支持冬奥会,推出 2008 奥运机型,到奥运 千县行,从签约小罗,到携手 NBA,再加上赞助中网、斯诺克中国公开赛、电子竞技大赛,联想体 育营销创造了一次又一次地“世界波”! 联想为都灵冬奥会提供了 4767 台 lenovo 开天台式电脑、1600 台 ThinkCenter 台式电脑、630 台笔记本、350 台服务器、600 台桌面打印机。从计时计分、到成绩处理再到资讯的传播,联想以 优质的产品和周到的服务得到了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉。 以都灵为主会场,协同全球 45 个国家和地区,联想第一次大规模在海外市场推广 Lenovo 品牌 的产品, 这是联想在全球范围内打造 lenovo 国际品牌的里程碑。 都灵冬奥会, 联想不仅以“零故障” 赢得美誉,还在全球范围选用 11 位冬奥会冠军、世界冠军作形象代言人,全方位地实施整合营销 传播,提高了联想知名度和美誉度。 6 月开始的奥运联想千县行活动,足迹踏遍了中国 620 多个偏远城镇,直接影响 180 万余人; 在传播奥运精神、奥运文化的同时,联想也取得了可喜的市场回报:以 11 月为例,联想 5-6 级市 场业绩同比增长高达 55.2%。

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另一方面,在不同的战略阶段、不同的区域,针对不同的业务层面和不同的顾客群,联想在全 球范围内通过赞助不同的优秀赛事,携手不同的体育明星,夯实体与营销体系,对奥运营销形成有 效的支持和补充。 今年 4 月,联想再次震惊体育界和新闻界——签约 2005 年世界足球先生罗纳尔迪尼奥,并辅以 强势营销推广, 效果显著。 仅联想网的小罗互动专栏, 注册人数就超过 100 万; 央视世界杯转播中, 小罗广告认知度排名第 3,高达 19.3%,超过了众多世界杯官方赞助商(数据来源:新生代《世界 杯与广告接触调查》。同时,联想占中国 PC 市场份额再创新高,达 36%;欧洲市场增长强劲,在 ) 新兴市场如印度,小罗代言的 LENOVO3000 月销售额增长达 100%。尽管小罗在世界杯上表现不佳, 但是联想签约小罗卓有成效,而且远远超过了联想的预期。 6 月揭幕的联想 IEST2006 电子竞技大赛,不仅与联想的消费 PC 业务完美融合,还促使众多的 青少年了解奥林匹克精神。9 月,联想旗下的 ThinkPad 携手中网,有效地提升了 Think 的品牌活 力,在中国市场促进了品牌认知和美誉度。 2006 年 10 月,联想又一次成为媒体的焦点——携手 NBA,成为 NBA 官方市场合作伙伴和唯一的 PC 合作伙伴。双方从产品、技术、市场三大层面全方位合作,以进一步提升 NBA 运营水平,创新 球迷体验。联想科技,联想品牌,同 2006-07 赛季首创的展示 NBA 团队组合效率的联想指数 “LenovoStat”一起,已经成为 NBA 的关注热点,从而有效促进美国、中国等重点区域的业务增长。 根据益普索市场调研机构提供的数据,成功支持都灵冬奥会加上一系列的整合营销传播,联想 奥运 TOP 合作伙伴的认知从 2005 年 12 月的 58%,提升到 2006 年 10 月的 71%,共提升了 13 个百 分点, 在中国市场的美誉度从 46%, 提升到 62%, 共提升了 16 个百分点。 不断成熟的体育营销实践, 为联想 2008 的冲刺打下了坚实基础。 八、联想服务 服务创新——卓越体系 先人一步 著名管理学家托马斯?彼德斯说过: “只有把服务放在首位,企业才能获得源源不断的利润。 ” 联想显然深谙其道,在服务举措与服务支持体系方面不断创新。 从第一个实现三年保修,到第一个推出上门服务,从第一个推出节假日无休服务,到成为第一 个为奥运提供 IT 支持服务的中国厂商,无论是面向商业客户还是个人消费客户,联想在服务方面 永远领先竞争对手一步,并屡开历史先河。 目前联想已经形成了一个由个人消费、中小企业和大客户组成的,全面覆盖市场分类的完整服 务体系。2006 年联想相继推出“2×2×365”的“快速修复服务” ,全国实现了 2 小时响应,1250 个城市实现第 2 日上门修复;针对企业级用户,联想打造“专属服务”的全方位一体化服务体系, 覆盖了用户在售前、售中到售后的全部环节。先人一步,不断创新服务举措,业已成为联想屡创市 场佳绩的重要保障。 为了在全球范围提供最卓越的服务,联想组建了一个全新的独立服务机构,促进所有部门的服 务渗透到全球每一个区域,通过服务为客户增值。作为 2004 年 Think 产品战略合作的延续,联想 集团大中国区与 IBM 完成了 Think 产品在中国市场服务合约的变更。根据新合约,自 2006 年 10 月 1 日起,由联想大中国区全面接管国内联想 Think 产品的售后服务。 “问渠哪得清如许,为有源头活水来” ,不断创新的强大的服务支持体系,是联想服务最坚实 的保障。创新造就了业界领先的客户联络中心,能够满足日接待 2.8 万人次电话咨询、50 万人次 的网上服务和 5000 次的上门调度;1063 家服务网点, 5700 名通过国家信产部权威认证的服务工
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程师,五级以上城市覆盖率 100%,保障在全国 1250 个城市提供第二日的修复服务;备件运作创 新,造就了全国 2 个备件中心库,13 个区域备件分库,300 多个一线备件库,备件次日 10 时送达 率超过 90%;服务过程管理创新,用 158 项服务指标跟踪和分析服务站的运作状况及管理水平,持 续改进业务。用 75 项数据对每一个服务进程进行监控,跟踪异常服务进程,确保承诺的兑现。 付出总有回报:8 月,在中国电子信息产业发展研究院(CCID)举办的第九届“IT 服务年会” 上,CCID 公布了“2006 年中国 IT 服务用户满意度调查”结果。在这一素有 IT 服务风向标之称的 调查中,联想集团再度荣膺“最具价值的 IT 服务企业”的殊荣,创造了 IT 年度服务大奖九连冠的 记录。服务创新,构建了联想又一个差异化的核心竞争优势。

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第三部分 企业文化及管理
企业文化是企业在发展过程中形成的具有本企业特点的思想意识、价值观和行为习惯,其核心 是企业的价值观。 杨元庆从柳传志手中接过联想大旗后,杨元庆所描述的联想是“服务的联想、技术的联想和国 际化的联想”。 另外联想对外宣传的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信正直、 创业创新”。 具体涵义是: 成就客户—致力于客户的满意与成功;精准求实—基于事实的决策与业务管理;诚信正直—建立信 任与负责任的人际关系;创业创新—追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新。联想在 公司内部倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。 总的来说,联想的企业文化是一种非常务实,也很实际的文化,这种文化在联想主流人群中也 基本能得到体现。 在观察任何企业的企业文化时,在看它怎么说的同时,更重要是看它是怎么做的。2003 年年 初,联想委托盖洛普(Gallup)做了一次大范围的调查。具体操作是对联想所有总监以上干部进行 普遍的民意调查,对每人都由他的上级、同级、下级对被评价者打分。一共有 12 个问题,每个评 价人都是匿名直接在网上对被评价人打分,总共有 5500 多个样本量。这样大规模的对干部进行评 价和调查在联想也是第一次,它的最直接目的是所有干部做一次考察,也起到对干部的督促和监督 作用。最后汇总的分数,那代表了整个联想集团的分值。在“公司的使命/目标使我觉得工作重要”、 “我知道对我的工作要求”、“工作中有机会学习和成长”等问题上,都得了非常高的分数,而在“主 管关心我的个人情况”、“我的意见受到重视”。“有人鼓励我的发展”等问题上得分很低。 企业文化是企业长期行为方式、价值观的积累,其中很重要的一部分是企业领导人所决定的。 联想也一直宣传很重视企业文化建设,但是重视与不重视要看它是怎么做的。下面我们对联想 历史上对其企业文化产生影响的一些观点和事件进行概述, 以便我们对联想企业文化有更丰富和全 面的了解。 企业定位 ·联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 ·我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质。 使命:为客户利益而努力创新 ·创造世界最优秀、最具创新性的产品 ·像对待技术创新一样致力于成本创新 ·让更多的人获得更新、更好的技术 ·最低的总体拥有成本(TCO),更高的工作效率 核心价值观 ·成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。 ·创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新,同时快速而高效地推动其实现。
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·诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感,无论是对内部还是外部。 ·多元共赢—我们倡导互相理解,珍视多元性,以全球视野看待我们的文化。

一、管理三要素
柳传志认为,自己能够成功的很重要的原因是他掌握了以“建班子,定战略,带队伍”为主要内 容的“管理三要素”。 建班子的主要内容是:“一把手是有战斗力的班子的核心,第一把手应该具备什么条件,应该 如何进行自身修养第一把手应该如何选择班子的其他成员, 其他成员不合标准怎么办班子的成员如 何进行考核没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍都做不出来。宗派是形成 团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。” 定战略的主要内容是:(1)确定长远目标;(2)决定大致分几个阶段;(3)当前的目标是什么;(4) 选什么道路到达;(5)行进中要不要调整方向。 带队伍的主要内容是:“兵会打仗吗兵有积极性吗要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模 式是不是能调动人的积极性规章制度定得是不是合理另外包括激励方式、培训和发现人才、企业文 化等等。”

二、办公司就是办人
柳传志说过一句脍炙人口的名言:办公司就是办人。 “办公司就是办人”,柳传志这句话说得既有哲理又很通俗。“办人”实际上就是如何经营与管理 人才。 孙宏斌事件的发生,让人更能体会“办公司就是办人”的含义。 1990 年春,孙宏斌领导的企业部办一份自己的报纸《联想企业报》,版刊登的“企业部纲领” 更是让柳传达室志难以置信的是所谓“纲领”的内容,比如第一条就是“企业部的利益高于一切”,还 有企业部经理拥有“分公司经理任命权”等等。 同时也有下属向柳传志报告孙在公司里面如何横冲直撞,如入无人之境。更令人担心的是孙还 得寸进尺,以“蚕食的方式”,侵入本来属于公司总裁室的人事权力,自行其是地任命下属经理,由 先斩后奏而至斩而不奏,私自调进三人作为他的心腹。这些人还模仿柳传志的干部培训计划,召开 会议培训新人,其要旨是对孙宏斌本人表达忠心。 很显然,孙宏斌在那里搞的一套和柳传志期待的不是一回事。 在当年 3 月 19 日的会议上,柳曾在众人面前指出孙的“以自我为中心”和“帮会行为”,还说他 既有可能成为“可造就之大才”,也有可能成为“公司的危险人物”。孙本人也在当场聆听。 柳传志认定孙宏斌在另一条道路上越走越远,听之任之必会后患无穷。决定把孙宏斌调出企业 部调入业务部。站在孙的立场来看,这无疑是一次重大打击。他将远离年轻人的圈子,时刻处在元 老们的包围和监督之下,而企业部的年轻人也将群龙无首。当柳传志在 4 月 4 日宣布这一决定时, 企业部的员工立刻爆发,孙宏斌甚至说“《联想报》简直就是下流小报”。 事情发生在北京大学芍园召开的企业部会议上,柳传志后来多次表明,这是整个事件的“分水 岭”,从此“就开始了一环扣一环的斗争”。这就表明,他是这一天开始,认定孙和他的“小集团”已
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无可挽救。第二天,开除“芍园发难”中表现最激烈的白、薛二人;封存分公司的账号;请公安机关 派人来保卫公司的安全;柳传志自任企业部经理,李勤担任业务部经理,孙即刻离开原职,到业务 部去给李勤当助手。 孙宏斌预感到大势将去,晚上和企业部开了一个会,最后的结论叫做‘明撤暗卷’,也就是表面 接受公司决定,暗中把分公司的钱转移他处。这成了导致孙身陷囹圄的直接原因。柳传志很快就知 道这个信息。从公司的立场上说,他也必须预防在先,因为孙领导的分公司掌握着至少 1700 万元 的资金,倘若“卷款而逃”的事情真的发生,必将置公司于巨大的财务危机和信誉危机。 接着,孙宏斌被“停职反省”直到 5 月份被警方羁押,6 月 5 日被逮捕判刑 5 年。当时证据是: 利用职务之便,于 1989 年 5 月至 10 月间,以方便给下属分公司购货为名,先后截留北京联想计算 机集团公司下属武汉、太原、青岛分公司还总公司货款共计人民币 76 万元,入到其友杨建忠个人 承包的北京市海淀区通用计算机经营部账户内。杨建忠为购货经营,多次动用此款总金额达 134627.12 元,盈利 26000 余元。 柳传志逐渐认识到——办公司就是办人。这是他对人认识的一个转折点,以后他所有以人为本 的思路都是由此而来的。柳传志一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司发展的正宗。事 实也证明,如果不在人的能动性上下功夫,只凭最初 20 万块钱的启动资金是没有办法把公司发展 到今天这种程度的。 柳传志后来还讲到“小公司做事,大公司做人”的观点。

三、“天条”、“入模子”、“斯巴达克方阵”
1990 年左右,联想把公司的员工需遵守基本原则提炼出来称为“天条”。共有三条:第一条,不 许以工作之便谋取私利。其中特别强调不许拿回扣,不得拿红包。第二条,不允许从事第二职业。 第三条,不允许打听别人的工资。 联想很强调文化的集中统一的一面,为了让新进员工融入联想文化,联想对新进员工入职三个 月内有“入模子”培训。“入模子”一般是 7 天时间,重点是公司的企业文化学习。 为了统一全公司思想,1990 年左右柳传志发表了无数演讲。总裁室把他的话编印成册,发给 员工学习,其中最经典的论述就是 1990 年 10 月 6 日说的,“我们要造就一个真正的斯巴达克方阵。 即使某个局部出了毛病,整个方阵也不会乱。”斯巴达克是古代欧洲一个骁勇善战的英雄,依靠集 中统一的军事组织在南希腊确立霸权。 柳传志以这样的精神来阐述公司文化的核心, 其主旨在于“步 调一致”、团结和鼓舞士气,而不是字面本来的意义。公司开始制定员工培训计划,还为这一计划 起了个名字叫“入模子”。按照柳传志的描述,公司应当成为一个坚硬的“模子”,它由联想的理想、 信念、情操、制度、规范和礼仪构成。“入模子”的过程大都在山清水秀的地方展开。 联想对员工通过“入模子”的系列培训,来组建自己的“斯巴达克”方阵。

四、把 5%的希望变成 100%的现实
1989 年早期发生了一件激励人心的事。 联想汉卡经反反复复曲曲折折的道路最终获得“国家科技进步一等奖”后,郭为写了一篇文章: 当我向公司的全体同仁报告这一令人振奋的消息—联想汉卡系统荣获“国家科技进步一等奖” 时,我不得不说这是联想的呐喊!在经历了反反复复、曲曲折折的道路之后,我们终于把 5%的希
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望变成 100%的现实。我们向倪总、秦老师以及计算所六室的同志们祝贺,你们十几年的追求终于 得到了国家的承认。 其中“把 5%的希望变成 100%的现实”一句, 被好多人认为是柳传志的管理哲学中最精彩的部分 之一。与其说这是管理,倒不如说这是信念。汉卡获得一等奖的所谓“反反复复曲曲折折的道路”, 正说明成大事者绝不可以轻言放弃。

五、倡导亲情文化
亲情文化的导火索是 ERP,关键人物是王晓岩,现任联想高级副总裁。当时王晓岩负责牵头推 进 ERP 建设(ERP 本身要求各部门之间要非常协调配合)的过程中, 发现电脑公司杨元庆这边, 在工 作中人与人之间、部门与部门之间缺乏理解、缺乏信任,存在严重的沟通、协作障碍,企业内部的 协调越来越困难。这一问题在外人看,尤为严重。这引起了杨元庆的高度重视与深入思考,最终经 过统筹酝酿,在 2000 年 5 月正式明确了亲情文化。

亲情文化最主要的就是“无’总’称谓”和“五多三少”原则。
说到亲情文化,自然无法绕开“无‘总’称谓”。 无“总”称谓意思是对各级领导直呼其名。 在那之前, 联想像所有企业一样称呼各级领导为“总”。 在公司很小时还好,“总”并不多,还叫得过来。随着公司的长大,组织架构迅速膨胀,在集团公司 一级之下, 还有一级部、 二级部。 老总就越来越多了, 最多时估计总监以上的干部应该有 300 多人。 如果都去称“总”的话, 那你在联想办事时听到最频繁的恐怕就是这个词了。 为了改变这种状况, 1999 年当时的公司总裁室决定一律不再称总,并从总裁室做起。但真要推动这件事并非像想象的那么容 易。记得当时为了推动这项规定,给总裁室每位领导起了若干可选的称谓。比如对杨元庆,可以叫 元庆,老杨,杨先生等等。 著名的“五多三少”亲情文化: 多考虑别人的感受 少一点不分场合的训人 多把别人往好处想 少盯着别人的缺点不放 多给别人一些赞扬 少在背后说风凉话 多问问对方有什么困难 多一些灿烂的笑容

六、“房屋图”理论
办企业就像建房子,房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分,如怎么去生产、怎样销售、怎 样去研发等等;第二部分是围墙,这主要是管理的流程部分,如信息流、资金流、物流等等;第三 部分是地基,也就是机制和文化等。

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七、拧毛巾理论
IT 行业是个毛巾拧水的行业。水分要靠从毛巾中一点点拧出来,成本一步步挤压才能有利润。 有的行业可能就是水桶,里面全是水。现在既然进了个人电脑这个拧毛巾的行业,就把毛巾拧水的 工作做好,将来再去找那个水桶的行业,到时一定可以做得更好。

八、其他企业文化
1、做事三准则: 如果有规定,坚决按规定办。 如果规定有不合理之处,先按规定办并即时提出修改建议。 如果没有规定,在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。 2、处理投诉三原则 首先处理好与用户的界面,给用户一个满意的处理。 找到相关的责任人并分析问题的性质,进行批评和处罚。 触类旁通,分析问题的根源,制定改进的措施。 3、对待他人四注意: 平等信任、欣赏、亲情 4、问题沟通四步骤 找到责任岗位直接去沟通 找到岗位的直接上级沟通 报告自己上级去帮助沟通 找到双方共同上级去沟通 联想通过长期的经验积累,联想把很多经验、认同的价值观都整理成形象、简单的话语来 进行宣传。

联想的企业文化方面很多,但是总结出来是三个方面:作为一个企业来讲,首先为什么要 存在?联想为什么存在,联想给自己定了一个存在的理由就是四维,为客户,为股东,为员工, 为社会都要给不同的人要做相应的一些回报。第二方面,联想的企业文化还特别讲,联想未来 做成什么样子, 第一是服务的联想, 第二是技术的联想, 第三个是国际化的联想, 在收购 IBMPC 业务后这一点就可以更深刻地理解了了。有了远景,有了联想存在的价值,更重要的是联想人 要遵循什么样的做事方式和原则,这就是其核心价值观:服务客户、精准求实、诚信正直、创 业创新。

九、管理创新,吸引人才
2006 年,联想继续大力吸纳全球最优秀的人才加盟,构建世界 PC 行业最强有力的管理团队。 行业精英的汇聚,给联想带来了关系型客户以及供应链等方面的更丰富经验,进一步增强了联想管 理团队的实力。现在的联想管理团队,在不断国际化精英化的同时,也进一步年轻化和多元化。
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联想 CEO 阿梅里奥曾经提到加入联想的原因:“联想在如此短的时间能够取得这么突出的成 绩,我的印象非常深刻。联想已经有了比较好的基础,实现盈利性增长的机会非常大。联想是一家 创造历史,具有突破性的公司,能成为这样公司中的一员我感到非常自豪。” 业内人士分析,联 想诱人的前景和优秀的企业文化,是吸引业界精英的主要因素。 并购 IBM PC 事业部以后,通过原联想文化和 IBM 文化的不断融合, 联想致力于打造新的 “赢 文化”。其文化整合的顺利推进,已经出乎了众多业内人士的预料。我们不得不分析一下何谓“赢 文化”,联想是如何创造了企业文化融合的奇迹。 首先,联想在整合过程中通过分析发现,以前的联想文化和 IBM 企业文化的核心层次是相当 一致的:成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新——这构成了新联想的核心价值观,也是每一 个成功的企业不可或缺的文化基础、价值核心。 在具体的整合过程中,联想开发了一系列行之有效的文化融合手段。在并购之初,联想提出了 “坦诚、尊重、妥协”的沟通三原则,为顺畅的文化融合奠定了基础;随后,通过开展“文化鸡尾 酒活动”,组织案例讨论等形式,帮助员工发现和理解双方在行为方式上的差异性,并且通过网络 平台,让员工们自己出谋划策,找到合适的解决方案。 其次,联想深度分析并把握了适应行业和环境需要的文化特性。对于技术日新月异,价格千 变万化,“毛巾里面拧水”的 PC 行业,速度、效率、纪律性以及业绩导向,是 PC 企业不可或缺 的基因。在这四点上,原先的联想做得很好,这也是联想在中国能够取得成功并不断发展的原动力 所在。在这一层面,联想更多地把这些适应行业要求的文化注入新公司。 至于建立在这两个层次文化基础之上的,每一个人的行为准则和做事方式,随着国际化的深 入,联想必然地做出了调整和改变。 以前中国员工更习惯于等着上面授权协调,得到指示再行动,现在的联想要求员工自我授权, 敢于承诺, 主动地承担项目和任务 (包括跨部门的项目和任务) 中国员工往往倾向于 ; “划地为界” , 不关心与自己不直接相关的事务,现在,他们学习国际同事的长处,更愿分享想法、贡献主意,更 主动地沟通、表达;中国人喜欢定性分析,从经验出发下结论,现在,他们迅速掌握科学的项目管 理、流程管理方法,更加“down to detail”,善于以数据说话、理性分析。 企业间的文化融合,不是一场东风压倒西风,或者西风压倒东风的战争,而是一个兼收并蓄、 去芜存精的过程。联想之所以能够成功整合,就是因为其管理层,其每一名员工,都希望赢,都有 共同的目标——让整个公司在行业里面胜出; 都有很强的意愿去打造一个 “赢” 的文化。 有鉴于此, 杨元庆不无自豪地说:“这就是我们的源泉,也是我们对未来的信心所在。” 联想通过全价值链创新,不断提升自己的核心竞争力。通过进一步深化双模式,联想在打造各 个细分区域的领先优势,覆盖全球的更多市场;通过全球品牌战略,在全球打造联想品牌的知名度 和美誉度,形成品牌竞争力;通过一系列供应链改善措施和成本控制,提升产品竞争力……一系列 的创新举措,将为联想国际化的大厦夯实基础,为联想的全球基业打牢根基。

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第四部分 组织架构 一、目前组织架构和高管情况
1、联想集团最新的组织架构

董事会

主席 杨元庆

总裁&CEO William Amelio

SVP&GM 移动通信 刘志军

SVP&COO 全球供应链 Gerry Smith

SVP&COO 产品集团 Fran O’Sulivan

SVP&总裁 大中国区 陈绍鹏

SVP&总裁 SVP&总裁 SVP&总裁 美洲区 EMEA区 亚太区 Scott Smith Milko van Duijl David Miller

SVP&CTO 研发 贺志强

SVP& CFO Gerry Smith

SVP& 首席营销官 Deepak Advani

SVP& 人力资源
Kenneth Dipietro

SVP& 首席信息官
Steve Bandrowczak

SVP& 法务
Jim Shaughnessy

SVP&管理系 统和商业程 序日常运营 Rory Read

首席战略官

CuongDo

首席变革官 吴亦兵

SVP& 全球服务 Chris Askew

SVP& 卓越中心 David Schmoock

注:1、SVP指高级副总裁 2、 为2006年新设部门 3、组织架构根据收集的资料整理,可能与目前联想实际组织架构有所出入 4、2007年1月,美洲区总裁Smith离职,该职位在找到合适人选前暂由运营SVP Read接任。

2005 年 9 月 30 日,联想集团对外公布了全新的全球组织架构以及高管,如下图所示:

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董事局主席 杨元庆 CEO 阿梅里奥

SVP,COO 全球供应链 刘军

VP 联想移动 刘志军

SVP,COO 全球产品集团 Fran O’Sullivan 美洲 泛欧

SVP 区域 Ravi Marwaha 中国区

SVP 市场 Deepak Advani 亚太 印度

SVP,CFO 马雪征 SVP,CTO 贺志强 首席战略官 吴亦兵 整合/战 略部门 职能 部门 SVP,人力资源 Bill Matson SVP,CIO Steve Bandrowczak

首席整合官 Kevin Burrns

VP,新业务 Steve Petracca

VP,沟通 Carol Makovich

SVP,法务 Jim Shaughnessy

该组织架构的一些说明: 全球产品集团, 负责新联想全球的产品和产品营销业务, 由联想集团高级副总裁、 首席运营官弗兰·奥沙立文领导。 全球供应链系统,由联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军(原联想中国区首席 运营官)领导。全球供应链系统包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造 等。 将区域总部增至五个。新联想原有美国、泛欧和亚太三个区域总部,此次增设中 国区,明年起增设印度区两个区域总部。 新联想整合了其分散在全球的研发中心。设在中国北京、日本大和以及美国北卡 罗州罗利的研发中心将统一由现任联想集团首席技术官贺志强负责。 2005 年 12 月 21 日,DELL 原高级副总裁阿梅里奥接替原 CEO 沃德。联想想通 过阿梅里奥丰富的工作经验,尤其是在戴尔市场方面的工作来更好地带领联想的发展。 2、董事会人员组成情况 董事会由 11 人组成,另外有两名无权票权的观察员: 执行董事:杨元庆、阿梅里奥、马雪征 非执行董事:柳传志 朱立南(联想控股副总裁,联想投资总裁) JamesG.Coulter(TPG 的创办合伙人)
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WilliamO.Gable(GeneralAtlantic 集团董事总经理) 单伟健(Newbridge 集团的合伙人) 独立董事:黄伟明、吴学玮、丁利 观察员:周伟焜 IBM 大中华区总裁 RobertW.MoffatJr.IBM 高级副总裁系

二、联想并购 IBMPC 后的过渡组织架构
全球总部: 联想集团总部

运营中心:

联想国际

联想中国

原IBM PC

原联想集团

2005 年 5 月 1 日联想正式并购 IBMPC 业务后,把集团总部办公地点放在了纽约。同时把原 IBMPC 和原联想集团分别当作联想国际和联想中国两个运营中心独立运营。这种过渡组织架对原 IBMPC 部门的员工稳定起到很大的作用, 避免了并购后急于组织架构调整带来的波动和人才留失; 同时也通过这个阶段来更深入地了解原 IBMPC 部门的运作,以便下一步更合理的调整。

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三、收购 IBMPC 前联想组织架构图
总裁室

企 企划部 划 系 战略市场部 统 流程管理部

职 能 系 统

品牌沟通部 政府事务部 计划财务部 财务会计部 审计部 人力资源部 法务部 行政后勤部 信息发展部 香港分部

PC 集团 营销支持部 奥运业务部 消费台式营销部 商用台式营销部 笔记本营销部 台式研发部 笔记本研发部

客户集团 大客户业务部

全球种子业务 服务器事业部 外设事业部 数码事业部

销售运营管理部 渠道销售部 联想在线部 运作管理部 综合计划部 工程品管部 物流运作部 销售商务部 制造发展部 北京厂 上海厂 惠阳厂 服务管理部 产品服务部 大客户服务部 增值服务部 服务运作支持部 电话技术支持部

销 售 系 统

运 作 系 统

秘书处

客 服 系 统

北方区域总部 京津冀分区 黑吉分区 辽宁分区 晋蒙分区 山东分区

西部区域总部 西北分区 川渝分区 新疆分区 云贵分区

中南区域总部 广东分区 深桂分区 湘赣分区 湖北分区 河南分区 惠阳分部

华东区域总部 上海分区 浙江分区 苏皖分区 福建分区

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联想集团分析报告(内部参考)

四、2001 年时的联想组织架构图
总裁室
信息 运营

企划部 企 划 信息化推进部 系 企业传讯部 统 上市事务部 外联部 法务部 审计部 HR 人力资源部 系 统 文化培训部 行政后勤部 财 财务部 务 系 策略投资部 统

消费 IT 消 费 电 脑 事 业 部 数 字 家 庭 事 业 部
用 台 式 电 脑 事 业 部 商

企业 IT 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 外 部 设 备 事 业 部 IT IFOR1 事 业 部

IT 服务 系 统 服 务 事 业 部 宽 带 网 络 事 业 部 IT

手持设备

投资公司 海 外 业 务 拓 展 事 业 部

掌 上 设 备 事 业 部

无 线 通 讯 事 业 部

信 息 服 务 事 业 部

软 件 事 业 部

事 业 部

客 户 消费市场部 关 系 商用市场部 客户信息支持部 系 统 客户维修服务部
大客户及策略联盟部

品牌推广部

QDI 赢 时 通 公 司 金 山 软 件 公 司

产品链管理部 联想研究院 工业设计中心 供应链管理部 采购商务部 销售商务部 北京厂 惠阳一厂、二厂 上海厂

产 品 系 统 供 应 系 统

区 域 发 展 部

香 港 分 部

深 圳 上 惠 分 海 阳 部 分 分 部 部

华 华 东 西 北 中 西 北 北 区 区 南 区 区 区

欧 美 。 。 洲 洲 。 区 区

。 新 国 北 。 东 旅 大 。 方 快 附 在 捷 中 线 公 公 司 司

科 惠 线 路 板 公 司

注:IT 服务和手持设备相当时种子业务,统一由业务发展部管理。

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联想集团分析报告(内部参考)

五、2000 年时联想集团组织结构图
总裁室 手 软 件 事 业 部 持 接 入 事 业 部 信 息 服 务 事 业 部 带 网 络 事 业 部 宽

产 联想研究院 品 链 技术发展部 质量管理部 企 划 企划部
法务部

台 式 电 脑 事 业 部

事 业 部

审计部 策略投资部 人 人力资源部 力 资 文化培训部 源 行政后勤部 财务部 信息管理部 深 圳 分 部

笔 记 本 电 脑 事 业 部

服 务 器 网 络 事 业 部

外 部 设 备 事 业 部

科 惠 线 路 板 公 司
联 想 专 业 系 统 公 司 国内市场 品牌市场部 渠道市场部

六、联想近几年来的组织架构分析
1、从联想近几年的组织架构可以看出来,联想集团总体组织设计一直是按销售、市场、售后、 供应链、研发、职能模块这几个大的分类来进行的,并采用矩阵式组织管理架构。 2、联想的销售一直采取区域总部的形式。以国内销售为例,2000 年,联想销售分华北、华东、 西南、西北、东北等到区和深圳分部;2001 年华东区改成了上海分部;2004 年,联想销售系统成 立了北方区、西部区、中南区、华东区四个大的区域总部,每个区域总部又分管几个分区。联想通 过这种区域总部的销售管理模式有效地开拓和管理销售系统。 3、联想把采购、生产、物流等“后台”环节一直整合为一个供应链系统进行管理。供应链的 职能就是在适当的时候和适当的地点为销售系统提供合格的产品。 4、联想的品牌建设越来越重视在组织架构上也有很好的体现。2004 年的组织架构已经有了专 门的产品集团,对产品营销负责,另外集团还有专门的品牌沟通部。而原来品牌推广是由客户关系 系统来负责的,现在客户关系系统主要是进行售后服务和支持。 5、联想并购 IBM

QDI

客 户 大客户/应用集成部 关 企业应用集成部 系 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 海外市场 海外市场部 海外商务部

华 北 区

华 东 区

西 南 区

西 北 区

东 北 区

欧 洲 区

美 洲 区

亚 太 区

。 。 。

采购管理部 供 销售商务部 应 北京厂 链 惠阳一厂、二厂 上海厂

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联想集团分析报告(内部参考)

第五部分 品牌建设
当杨元庆被问及联想的优势及竞争战略,杨元庆答曰:品牌、规模、效率。从中我们对联想对 于品牌的重视程度窥得一斑。然而,联想得品牌究竟如何呢?

一、联想品牌的创建
从 1984 年,联想在一间小平房里开始了它的创业历程;1985 年推出的第一款具有联想功能的 汉卡产品,到 1989 年 11 月由新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司,这是第一次在 国内把“联想”作为企业及集团名称;此后在 1990 年推出联想电脑,联想开始生产及供应联想品牌 个人电脑,联想品牌在中国的 IT 土壤中开始生根发芽,并在 1997 到 1999 三年里,联想电脑表现 出突飞猛进的势头,先后成为国内 PC 销售第一和亚太区 PC 销售第一的 PC 制造商。第一次国产 电脑在亚洲市场上击败了众多国外品牌电脑。 接下来,国际化成为联想发展目标。国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻、受人 喜爱的英文品牌标识,但是英文“Legend”在多个国家已被注册,联想产品进入海外市场后,无法使 用“Legend”标识进行销售及市场推广。2003 年 4 月 28 日启用的英文新标识“Lenovo”中“le”取自原 先的“Legend”,承继“传奇”之意;“novo”则代表创新意味。

二、联想品牌形象构成
联想自创业开始就打上中国最权威科学机构中科院的烙印,以后,为联想发展做出巨大贡献的 柳传志则影响了整个联想的发展,柳也获得了广泛的尊敬,柳传志管理哲学甚至成为中国当代管理 经典。 直到 1999 年,联想才得以将形象传播给公众,此后人们对联想品牌的认识有了很大提高。 因此,直到并购 IBMPC 业务之前,大多数人们将中科院、柳传志及亚太及国内 PC 销量第一 与联想品牌形象联系在一起,至于联想自己所传播的“科技创造自由”等也未能成为联想品牌的品 牌内涵或核心价值。 即使在并购 IBMPC 业务以后, 联想强调的也是全球第三大 PC 规模, 利用 IBM 国外的渠道服务及技术。 联想希望公司品牌能有四个特性:诚信、创新有活力、优质专业服务和容易。围绕这些特性, 联想希望能够给消费者带来的联想品牌整体印象就是“科技创造自由”。 2003 年 10 月 18 日,联想的“只要你想”伴随着联想首届“品牌日”正式公开于众。联想前 总裁杨元庆对此的解释为,“只要你想”包含两层含义:首先“只要你想”代表创新和超越,正是 这种精神推动着社会文明的不断进步;其次它是联想品牌定位“科技创造自由”的外化和演绎,充 分诠释了“梦想启迪智慧,创新实现梦想,请让联想用科技释放您被禁锢的空间,令您生活和工作 中的每一环节都充满自由与享受”的诉求。 联想品牌核心价值 “只要你想”是一个极其具有张力的品牌主张,联想做出这样的选择是一个极其漂亮的一笔。 但在消费者心目中,联想给人的感觉模糊,核心价值不确定,不深入人心。其原因是微弱的传播和 错误的定位。因此,我们仍然坚持”只要你想”的核心价值主张,但赋予”只要你想”全新的品牌 诠释。以”只要你想”为核心价值主张,向消费者阐述联想的品牌核心价值:只有(消费者)想不
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联想集团分析报告(内部参考)

到,没有(联想)做不到;只要你想,联想可以实现你的所有梦想——联想科技为你带来完全与众 不同的感受。 品牌的核心价值并不能打动消费者,而需要一个全新的形象去阐释。联想需要差异化的营销, 而差异化的营销需要差异化的形象定位。联想的客户为个人用户和中小企业。而主要的客户仍然以 个人用户为主。在年轻人的心目中,联想不会是第一选择;在高端的成功人士的心目中,联想仍然 很难取得第一位。HP、Dell 的个人电脑,三星、Nokia、Motorola 的手机,即使是 USB 闪存也很难 选择联想的。联想如何区别这些国际品牌的形象是解决联想与这些品牌竞争的关键问题所在。 差异化。从市场上大的趋势来说,PC 和手机这两个业务的竞争者以及目前市场上高科技企业 的品牌形象主要有两种:一是以 IBM 等为代表的实力派,他们作风专业,严肃庄重,富有科技的 魅力。另一类,以三星、苹果公司为代表,坚持走时尚策略,将可以人性化、时尚化,从美学上对 科技进行诠释。联想目前很难说是哪一种,因为没有清晰的形象。如果联想选择其中的一种,都很 难形成真正的差异。 因此, 联想需要超越这个趋势, 塑造一个全新的形象定位, 引领消费者的偏好。 这里,我们则重点将联想打造为一个具有着梦幻气质的形象,而这个形象伴有着对奇迹的渴望和对 自我的超越。中国自过以来就是一个充满了梦幻的国度,而只是最近一百年来的贫穷与没落使得中 国出现了文化真空。 面对国际化的今天, 我们一方面结合中国的一些传统文化特质, 如"内圣外王", 更多的融合一些国际化的特质,可以使得品牌具有很强的张力。 联想作为一个在国外并不熟悉的“小”品牌,可以以气吞山河之势,并购了 IBM 的 PC 业务, 无论对于国人,还是对于国际市场,无论是大家满怀信心,还是持有悲观的态度,这一举措足完全 可以用“梦幻”“奇迹”和“超越”来形容。一夜之间,Lenovo 至少让 IBM 那 1 万多员工为之惊 异。因此,联想这个时候正是重塑形象的大好时机。

三、联想品牌架构
联想集团

?创新 ?高品质 & 可信赖的产品 ?完善的售后服务 “科技创新” Think品牌产品 ?成功/尊贵 ?品质超群 ?最低拥有成本 Lenovo品牌产品 ?激情/时尚 ?使用方便 ?高附加值

商务人士的首选工具

个性十足的时尚选择

对于公司品牌架构,联想确定了未来联想采用单一品牌作为公司主线的原则。在 Lenovo 主品 牌下将有 Think 和 Lenovo 两类产品品牌。 在商用和个人用户市场有不同侧重, 联想将继续加强 Think 品牌(包括 ThinkPad 和 ThinkCenter)在全球商用市场的高端品牌地位,同时加强 Lenovo 品牌的
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联想集团分析报告(内部参考)

行业领导地位,在中国以外的新市场中迅速提升 Lenovo 品牌的知名度和影响力。Think 系列产品 主打商用和高端市场,Lenovo 主打个人消费类市场。

四、联想品牌推广策略
联想的品牌战略分为四步走:首先,联想将把人们对 IBM 品牌的持续性和信任度保持下来; 第二步,把 ThinkPad 产品和联想联系在一起,让人们知道联想是 ThinkPad 的生产商;第三步,在 奥运期间,加大品牌形象推广力度,加强联想品牌的影响力;第四步,在全球推广联想品牌的电脑 产品。 未来几年的时间里,联想集团的品牌策略推广方向主要是 Think 和 lenovo 并行,但各有侧重。 联想 TOP 计划(下一节详述)通过成为国际奥委会第六期全球合作伙伴。作为 2006 年都灵奥 运会以及 2008 年北京奥运会的全球合作伙伴, 联想集团在 2005 年 11 月 8 日正式启动了“联想奥运 周”的活动。联想集团的奥运品牌推广策略主要表现为,在全球将实施以 lenovo 为主品牌的品牌战 略,将以奥运为契机,为 lenovo 品牌赋予其创新、高品质和可靠的产品、卓越服务三大品牌特性。 在“联想奥运周”期间,联想集团将推出以奥运五环和联想标志的各种奥运纪念品等,并在全球 范围内开张一系列的联想代言人活动和带有奥运元素的联想品牌广告推广。 在即将举行的 2006 年都灵奥运会上,联想集团将为都灵冬季奥运会独家提供 PC、服务器、笔 记本、存储、台式打印机和其他计算设备,日前已经通过了都灵奥组委的严格测试。

五、联想协手奥运
2004 年 3 月 26 日,联想作为有史以来第一家创立和成长于中国的公司,与国际奥委会签署合作 协议,正式成为国际奥委会全球合作伙伴(TOP)。 “TOP 计划”代表着国际奥委会全球最高级别的合作伙伴,因此也称为顶级赞助商。它向整个奥 林匹克运动提供资金支持, 是目前国际体育市场开发最成功的项目。 TOP 计划每四年为一个运作周 期。每个周期含一届冬季奥运会、一届夏季奥运会。加入该计划的企业将获得在全球范围内使用奥 林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报,更为重要的是 TOP 伙伴享有在全 球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。这种类别的排他权利通过国际奥委会与各国(地区)奥 委会和奥运会组委会签订协议的方式在各国和地区得到保障。 国际奥委会对入选企业实行严格的精英主义,每期的赞助商总数控制在 10 名至 12 名之间,并 且在同一行业中只能挑选一家企业。成为 TOP 必须满足如下条件:入选企业及其产品具有高尚品 质和良好形象、居于世界领先地位、能够协助推行国际奥委会营销计划。 2000 年悉尼奥运会后, 国际巨头 IBM 退出了 TOP 计划。 结果到 2004 年雅典的此届奥运会, “计 算技术及设备”这一项是缺失的。 对于联想来说,从 2001 年 8 月开始,作为公司级的战略部门,奥运项目组即“007 小组”就已经 在运行。项目组后期由刘军负责,包括产品组,负责针对奥运的产品设计;推广组,负责整个 TOP 计划的推广协调;海外业务组,负责相应的海外业务的推进;此外还增加了“阳光计划”的服务售后 部门, 保证产品、 备件等的预留。 项目组几乎囊括了联想关键部门的高层, 并且采取任务驱动模式, 定期向杨元庆汇报。 2002 年 12 月, 举办“联想技术创新大会”时, 来自洛桑的国际奥委会技术部和开发部的官员们,
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对联想厂房的信息化程度、联想品牌的历史和文化都赞叹不已。杨元庆抓住机会,含蓄地向到场的 国际奥委会官员询问联想集团成为 TOP 的可能性。 虽然当时联想在 PC 业已经是亚洲老大, 但杨元庆对进军 TOP 底气尚不充足, 所以采用投石问 路的策略,以免让人觉得自不量力。 对于杨元庆的投石问路,国际奥委会官员只是微笑应对,不置可否。而当时国内媒体普遍的观 点也是,中国企业还难有实力赢得国际奥委会的信赖。看着媒体的报道,再根据国际奥委会官员不 置可否的态度,联想人觉得有点沮丧。 事实上,联想这次对国际奥委会的态度判断错了。很快,联想就收到了国际奥委会的邀请函, 邀请联想赴洛桑国际奥委会总部参观,并商谈合作的可能性。 2003 年 2 月 17 日,联想集团以高级副总裁马雪征带队,从北京、香港等地分别出发,到洛桑 会合,开始了为期三天的洛桑之行。 联想人到了洛桑才了解到,他们是国际奥委会邀请的第一家中国企业。在洛桑的三天时间里, 国际奥委会对联想的重视简直让联想人有点受宠若惊,就在他们到洛桑的当天,国际奥委会主席罗 格亲自接见了他们并合影留念,而刚从日本出差回来的海博格顾不得倒时差,就立即安排与联想人 的会见。在安排联想参观奥林匹克博物馆时,联想人更惊讶地发现,博物馆门前的五环旗的旁边, 居然升起了五星红旗,很显然,国际奥委会把联想看做一个特别的客人。 三天时间很快结束了。由于此次合作事项重大,需要大量评估工作,联想承诺将在3个月内给 国际奥委会答复。 2003 年 6 月 23 日,联想奥运 TOP 决策会举行,柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等公司决策层 和管理层领导悉数出席。李岚、王楠、马恩海分别作 TOP 项目简介、技术可行性评估、财务可行 性评估三个汇报,而每一个汇报的结论都积极支持联想进军 TOP。 7 月初, 决心已定的联想, 向国际奥委会发出了一封简短的信, 信的主题是联想愿意成为 TOP。 很快, 2003 年 7 月 14 日, 国际奥委会技术部官员和都灵奥组委技术部官员即正式来联想考察, 并决定接受联想台式电脑、笔记本电脑、服务器等多款产品送巴塞罗那测试。国际奥委会在这方面 毫无商量余地,相关技术产品测试堪称苛刻。 国际奥委会的测试结果显示,联想的这些产品和技术获得顺利通过,而且评语都是“Excellent” (优秀),该成绩让联想人欣喜若狂。 2003 年 9 月,国际奥委会市场部组队来到联想,与联想商谈合作细节。 2004 年 3 月 26 日, 联想集团在北京王府饭店接过国际奥委会市场开发委员会主席海博格的“五 环旗”,联想成为国际奥委会第六期奥林匹克全球合作伙伴了。 TOP 赞助费从 1985 年的门槛是 400 万美元,到了 2005 年开始的第六期已经涨到了 6500 万美 元(估计)。为达到宣传目的,TOP 赞助商还需要另外投入巨额的品牌推广费用。例如,2000 年 三星斥资 5000 万美元成为悉尼奥运会 TOP 赞助商,后期又将赞助金额追加到了 2 亿美元。 在 2006 年将举办的都灵冬奥会上,联想也将打响欧洲的“第一炮”。联想目前都灵已有十来人 的队伍,500 多台服务器、PC 在支持组委会的信息系统,随着冬奥会的临近,场馆、新闻中心等 处的计算设备也将着手搭建。而北京 2008 年奥运会的信息系统还处于方案阶段,在 2004 年雅典 奥运会结束之前,联想要做的工作是形象推广;而到雅典奥运会之后,具体的产品推广将展开。

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六、联想奥运大事记
联想从 2001 年起就参与到奥运中,主要想在奥运这个全球平台中树立联想国际品牌形象、促 进业务发展、加速新联想整合步伐。一起奥运,一起联想,联想奥运大事回忆录如下: 2001 年 1 月,联想出资 1200 万元,支持北京申奥,成为北京申奥的最大赞助商。 2004 年 3 月 26 日联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议,宣布正式成为第六期国际奥委 会全球合作伙伴, 2006 年都灵奥运会和 2008 年北京奥运会提供计算技术设备以及资金和服务支 为 持。 2004 年 4 月底,联想集团在全国范围内开展以“我支持,我参与”为主题的大型奥运推广活 动,活动历时 3 个月,覆盖全国近百个城市。 2004 年,雅典奥运会期间,联想笔记本赞助中央电视台雅典报道直播间。 2004 年 8 月 5 日,国家教育部、国家体育总局和联想共同举办的公益性青少年活动“联想奥 运夏令营活动”启动。 2004 年 9 月 15 日,联想打印机奥运战略发布,奥运冠军杜丽成为打印机业务形象代言人。 2004 年 10 月 22 日,中国第一台奥运服务器联想万全 R510 和 B700 亮相。同时联想与英特尔 签署了服务器奥运合作备忘录,双方全球资源共享,更好地服务于 2006 年都灵冬奥会。 2004 年 11 月 10 日,联想签约雅典奥运会女子网球双打的“最佳组合”孙甜甜和李婷作为形 象代言人。 2004 年 12 月 12 日, 两大国际奥委会全球合作伙伴联想集团与 VISA 签署奥运战略合作伙伴协 议,在战略、品牌、技术、营销等方面展开全方位合作,并与中国银行联合发行了中银联想 VISA 奥运信用卡。 2005 年 6 月 2 日,联想和美国国家广播公司(NBC)联合宣布,联想中标 NBC 电脑设备供应商, 为 NBC 在 2006 年意大利都灵冬季奥运会的报道提供支持。 2005 年 6 月 21 日,联想签约花样滑冰世界冠军申雪、赵宏博作为联想体育形象代言人。 2005 年 11 月 8 日,联想在全球启动了“联想奥运文化周活动”,同期发布了联想奥运品牌战 略,联想奥运博物馆同时开放。 2005 年 11 月 11 日晚,就在北京 2008 年奥运会组委会向全球揭晓北京奥运吉祥物的时刻,联 想集团同期推出了带有吉祥物形象的“北京奥运吉祥物限量珍藏版联想闪存盘”,限量发行 10 套, 每套由 5 个分别带有北京奥运吉祥物图案的钛合金闪存盘组成。 2006 年 2 月 10 日,都灵冬奥会开幕,联想为都灵冬奥会提供了 5000 台台式电脑、近 600 台 笔记本、近 400 台服务器、600 台桌面打印机以及技术支持,并派出了 100 多人的联想工程师服务 团队,以高稳定、高可靠和高安全性的卓越品质,以零故障的优异表现,成功支持都灵冬奥会,得 到国际奥委会的高度评价。联想还在奥运村内开放 7 家“联想网吧”,为参赛运动员、教练员及裁 判员等提供免费上网服务。 2006 年 2 月,联想集团借助冬奥会平台,实施了大型整合营销传播:宣布在全球范围推出 11 位冬奥会明星作为奥运形象代言人,其中包括北欧两项世界冠军安克尔曼、中国首位冬奥会冠军杨 扬、首位雪上项目世界冠军李妮娜等;同时,联想和 Visa、可口可乐的联合推广,与美国银行、NBC
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的合作,都在都灵全面展开;2 月 24 日,联想第一次在海外大规模发布 Lenovo 品牌的 pc 产品,标 志着联想在全球范围内打造 lenovo 国际品牌的行动迈入新的阶段。 2006 年 3 月 21 日,联想集团和可口可乐公司在上海签约,正式宣布结成市场战略合作伙伴关 系,联合发动一系列大规模的合作推广活动,共同助力北京 2008 奥运会。双方同时启动“揭金盖, 畅饮畅赢,欢享我的数码世界”跨品牌联合推广活动;7 月 11 日,联合推出联想天逸 F20 可口可乐 全球限量珍藏版笔记本电脑,掀起“红色风暴”。 2006 年 6 月 29 日,联想集团与北京奥组委共同启动普及奥运知识,传播奥运精神和奥运文化 致力于县镇奥运普及的奥运联想千县行大型主题活动,以“奥运传递梦想教育圆梦中国”为主题, 通过普及奥运知识, 传播奥运精神和奥运文化, 教育中国偏远地区的广大青少年。 本活动历时半年, 跨越全国 854 个偏远县镇,赠送了近千台电脑,征集了 20 万个奥运签名,直接影响 200 多万人。 2006 年 8 月 8 日,在 2008 年北京奥运会倒计时两周年之际,联想集团在京举行了主题为“共 享奥运品质,开启成功之道”的商用台式新品发布会,在本次发布会上,联想新开天正式成为首款 支持 2008 年北京奥运会的台式电脑。联想集团和北京奥组委举行了隆重的“首款奥运机型”赠机 仪式,将首台新开天电脑赠送给北京奥组委。 2007 年 3 月 27 日,2008 北京奥运倒计时 500 天之际,联想宣布完成了向北京奥组委集成实验 室的第二阶段硬件供货(共三个阶段),共提供了包括笔记本电脑、台式机、打印机等在内的 700 台 IT 设备。同日,联想和 CCTV 联合启动“奥运倒计时”节目,一直持续到 2008 年 8 月 8 日奥运会 开幕。 2007 年 5 月起,与 CCTV 一起全国选拔火炬手。

七、联想公关部门
联想:形象公关的危机,一个一直在形象公关上屡有创新的联想 从 1999 年前后开始,联想的公关稿在业界就一直倍受欢迎,当时的联想总裁杨元庆在其他的 厂商还没有意识到公关公司的价值时就率先大胆使用公关公司,奉一身“北大脾气”的陈博士(陈 良华)为座上宾的故事广为流传。对于走贸工技的联想来说,公关公司、公关类稿件对联想的品牌 塑造起到了举足轻重的作用。公共关系的成功处理,使联想尝到了甜头,也自然地形成了联想的一 个“优良传统” ,近二十年来,联想每次一旦有大动作,什么新品发布、收购 IBM 的 PC 业务、挖 来戴尔高管……从来都是公关文章开道。 用到顺手之处, 变成了事无巨细, 都习惯性地公关文先行。 一招奏效,屡试不爽。 联想还有一年一度的媒体日,每年,公关部门都会有全国的各大媒体参观联想,柳传志亲自出 马接待。 “公关”被定义为:主要从事组织机构信息传播,关系协调与形象管理事务的咨询,策划,实 施和服务的管理职能。那么在这样的活动里有两个主要角色就是机构与公众,而在实际的操作过程 中机构内部沟通和机构的对外沟通都是同样重要的。因此,沟通是多方向、多角色、多层次的。 “多 方向” 是指沟通不同于传达指令, 信息是双向的, 从机构领导到执行人员, 再从市场反馈回决策层; 从机构内部到达用户,再由公众传回到产品或服务的提供者。 “多角色”是指公关活动所要沟通的 到的不同利益体,领导、员工、用户、媒体、政府、公众都是这个秀的演员。而“多层次”则是指 沟通的方法与技巧。总之,公关活动应该是一个循环对等、往复向上的过程,从调查到策划再到实 施最后评估。 维护公关关系同样需要有节奏、有层次。从产品发布、到企业人物、从员工活动到危机事件, 从主动的到被动的,企业不停地在市场上发出自己的声音,让用户在辅天盖地的广告中发现、关注 自己毕竟还是一个长期不断的工作。
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我们期待,一如当初的换标,联想的形象公关,也终会来个焕然一新! 由亚太地区著名营销刊物《Media》杂志举办的“2006 亚太公关大奖”在香港揭晓。包括微软、 壳牌化工、联想集团等多家著名跨国企业参与角逐,最终,联想集团大中国区品牌沟通团队凭借本 年度在奥运营销和全球品牌推广的重大进展,捧得“年度最佳公关团队”金奖。这也是联想继去年 折桂以后再次蝉联此项殊荣。 从 2004 年与国际奥委会签约,成为中国首家国际奥委会全球合作伙伴(TOP) ,到 2005 年顺 利完成对 IBM 全球个人电脑业务的收购, 成为世界第三大 PC 品牌, 联想在短时期内迅速成为全球 媒体和大众关注的焦点。联想集团大中国区品牌沟通部的工作量也因此翻了倍。面对前所未有的挑 战,联想品牌沟通团队通过高效整合联想全球内部资源,构建了一整套战略营销决策体系,建立了 即时的媒体应对机制,以出色的整合传播,有效地放大了媒体和大众对联想品牌的持续关注,推动 公司国际化战略目标的逐步实现。2006 年,以奥运为主线,联想品牌沟通部推出一系列引人关注 的重大举措,通过环环相扣的品牌传播活动,全面提速体育营销进程,打造联想的全球品牌形象。 从成功支持都灵冬奥会,到推出 2008 奥运机型,从签约小罗,到赞助中网,从电子竞技大赛,到 奥运千县行,联想在全球品牌形象的传播上屡出奇兵。 凭借成功运用都灵冬奥会、世界杯等一系列重大事件平台,以奥运营销为主线推进联想全球品 牌传播,通过高层访谈、参与全球顶级论坛,树立行业领袖形象,联想集团大中国区品牌沟通部在 2006 年成功地大幅提升了联想的大众认知度和品牌美誉度,最终从微软亚太公共关系集团、壳牌 化工对外事务团队等众多强大的竞争对手中脱颖而出,再次捧得此项亚太公关大奖。

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第六部分 手机业务 2002 年 2 月,没有手机牌照的联想斥资 9000 万元收购厦华 60%股份曲线得到了手机牌照,正 式进入手机市场。 此前两年,联想在手机方面表现的并没有太多出彩的地方。当时联想的研发投入刚开始做,也 多是从外部拿设计,似乎并没有完全适应手机市场的变化,市场表现不佳。2003 年,联想又在技 术方面投入 1 亿元。 2006 年 9 月,联想移动正式启动运营了位于厦门的最高产能达 3000 万的手机工业园。它集研 发、生产、质控、营销、售后、物流全价值链运营于一体,具有国际领先管理水平,使联想移动的 生产和运作实力得到大幅提升。 联想集团公布了 2006 财年(2006 年 4 月至 2007 年 3 月)及第四季度业绩报告,其中手机业 务在 2006 财年实现销售量 770 万台,比去年增长 28%,保持良好的盈利状态;据 digitimes.com 报 道,易观国际称,目前在中国 GSM 手机市场上,诺基亚与摩托罗拉的联合市占率已达 52.8%,而 三星则是中国 CDMA 市场上的王者。 联想移动第一季度市占率增长至 6.5%, 超越了索尼爱立信位 居第 4 名。而截至去年第四季度,联想手机在中国市场占有率仅为 4.7%,居国内市场第五位。 从 2004 年的 343 布局战略,2005 年的“领跑”战略,2006 年的“超越”战略,到 2007 年的 创领战略, 从联想移动几年的发展看, 定位清晰、 有层次的年度战略为联想移动的发展指明了方向。 随着战略的逐步落实,联想移动已逐渐成为国内主流的手机制造商。 回顾联想移动五年的发展,它是国内手机厂商发展的标杆,也是战略管理与执行的标杆。五年 的发展就像是一场马拉松比赛,当众多国产手机品牌在经历了 2002 年的兴奋抢跑后,到 2005 年, 有的掉了队,有的体力透支,而脚踏实地、养精蓄锐的联想移动在完成 2004 年 343 布局后,2005 年制定出“领跑”战略,快速切入百万像素拍照、音乐手机等细分市场,以产品、营销上的“加速 领先”策略实现局部领跑。在追求速度爆发力取得成效后,2006 年联想移动开始强化速度耐力, 把战略重点从对竞争对手的关注“超越”到了对消费者需求的关注,从研发、市场、品牌、渠道、 供应链等多方面深耕细作,全面培养企业服务各层次客户需求的综合竞争力。2006 年,联想移动 聚焦“自由联想,快乐共享”的品牌核心价值,建成投产千万级手机工业园,突破运营商定制市场, 渠道纵深至三级以下城市和农村,完善了中高端、超低端系列产品来满足不同层次消费者的需求。 2006 年,联想移动继续保持健康良性的领跑能力。 2007 年,中国手机市场的竞争格局正在发生着某些变化,3G、手机电视、移动商务等技术趋 势将为创新企业带来新的机会,跨国品牌市场攻势更加犀利,但诺基亚、摩托罗拉等市场领先者也 承受着巨大的业绩和成本压力,NEC 等企业则无奈退出,国产手机厂商似乎看到了转机,但黑手 机厂商的不规范竞争依然存在。2007 年,在国内厂商中领跑的联想移动,思考的问题已经不仅仅 是在第二方阵领跑,它已经设定目标进入第一方阵,在这个方阵中它希望自己是中国队的代表,扛 着中国风尚的旗帜,并通过积极创新改变中国手机市场的游戏规则,成为创领者。 从国内方阵领跑到国际方阵跟跑,未来五年联想移动的战略执行将面临更大挑战!迎接挑战, 联想移动亮出几招,在产品上追求“时尚、品质、易用”,在服务上追求“最专业、最便捷、最贴 心”,在品牌上追求成为国际品牌手机制造商。但参与国际竞争光有这几招似乎不够,即使是在中 国市场, 联想移动也必须面对自身与国际领先者在市场规模、 核心技术研发、 全球供应链资源整合、 品牌知名度和美誉度等方面的差距,弥补这些差距,需要联想移动在客户、资金、技术、人才等多 方面进行积累,联想集团在 PC 市场成功的渠道战、价格战、品牌战等的经验,本土企业对市场的 掌控力,联想移动对奥运等机会的把握力,都能成为联想移动助跑器,相信五年内我们能够看到联 想移动跻身第一方阵。
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研发: 联想在 3G 和智能手机研发上有自己的优势,联想移动的前身厦华研发出中国第一款有自主知 识产权的 GSM 手机。现在联想移动研发中心设在厦门。 联想移动已经正式开发出基于国产 3G 标准 TD-SCDMA 的手机样机,并将在近期正式向外界 公布 TD 手机。 目前,联想手机的自行研发比率已经达到了 81.88% 生产: 联想手机生产基地设在厦门火炬高新区信息光电园。 销售: 借鉴 PC 销售的经验,从 2004 年下半年开始,联想手机渠道模式向分销、直供、买断等多模 式混合转型,并且逐步向三、四线城市渗透。联想移动就开始着手国内市场的营销架构调整,原来 的东、南、西、北四大区被整编成东、西、北三大区和广东专区。 联想计划争取达到市场份额的 10%,以超越目前排名第三的三星。

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第七部分 联想供应链
PC 产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼,正走向敏捷供应链的角逐。现代制造 业的竞争,已经不再是产品竞争,也不仅仅是产品加服务的竞争,而是敏捷供应链之间的竞争。单 体企业的一体化供应链已经不够,上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。 联想供应链与 IBM 供应链是两个不搭界的链条,一个是以产品销售为导向的供应链,一个是 以服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链,两者都不合适,需 要一条敏捷供应链的体系。 可喜的是:2006 年 8 月,联想在全球范围内建立“卓越中心”,这一新成立的组织将负责联 想集团的供需预测、定价、销售和产品组合策略、库存管理以及相关业绩评估等工作,随时了解世 界各地 PC 动态,包括存货管理以及供需预测等等。在竞争激烈的全球 PC 市场上,联想建立了中 心平台来处理日常的问题,有效地管理并且应对客户和市场的各种挑战。通过完善供应链,联想将 实现全球平台上的卓越运营。

一、并购后联想供应链需要整合
首席财务官马雪征担心,通过运作“我们创造了需求,但却未准备好去满足这种需求”。 数据显示,并购前,由于国内完善的 IT 产业配套和完善的渠道,联想产品的库存天数是 22.7 天,已经接近全球平均 PC 库存水平。并购后,供应链成本占联想总成本的 6%左右,而并购前联 想只有 1%多一点。戴尔的核心供应商均在其电脑生产基地旁边建厂,联想却需要在全球范围进行 采购。现在中国以外的联想客户下订单需要 8 天才能到达生产地点,而戴尔仅仅需要 1 小时。戴尔 敏捷供应链是联想无法望其项背的。 联想计划在全球设三个供货中心:中国、美国和日本。先前 IBMPC 没有在美国留下什么现成 制造基地可供选择,要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土 地。北卡罗来纳州会提供便宜的土地,但是一个农业大州却无法建立消费电子产业群落和有竞争力 的供应商群落。 杨元庆对联想整合供应链的难度有个比喻,很传神也很弄险:“给高速飞行的飞机加油,给高 速行驶的汽车换轮子”。不擅长幽默的杨元庆,无意中泻露了联想整合供应链的无奈与困顿。一直 在控制成本方面有绝活的联想,在收购 IBMPC 后的美国市场上,却撞上了一时难以逾越的供应链 障碍。一线管理人员,可能最清楚问题所在。联想的一位高级主管很无奈地说,“我们后端经常遇 到某个主板断货几星期的情况,各个分区客户经理都在抢货、屯货”。她认为有几个原因,一是上 游厂商 Intel 和 AMD 打价格战导致整个产业出现振荡;二是联想内部的一套“商机预测”机制对 下一个季度的预测失准,前后端相互责怪;三是零部件全球采购工作做的确欠佳;四是联想的产品 线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管所分析的这四条原因,直戳联想供应链的心脏。这不 是个内部 IT 技术和流程的问题,这是个更长期的积累和建设问题。 2006 年,英特尔和 AMD 都推出了双核以至四核 CPU,使 CPU 不再像原来只强调高主频,由 于两大 CPU 厂商的竞争加剧,使 PC 厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的 CPU 出来后, 主板得换,软件得重写,所有的应用得重测,甚至机架、机箱结构都得重新设计,使 PC 厂商这一 年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡,应该是对所有 PC 生产厂商都有影响,为什么 惠普、戴尔感觉不到,而联想则反映过敏呢?后三个问题是关键。。

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联想内部的一套“商机预测”机制,是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己 需要货的时候,供应商并不是优先满足自己。同时招标也需要时间。因此对“商机预测”成为重要 的弥补手段。也就是需要不断预测市场,提前进行招标,满足供货需求。但是,商机预测本身就难 以准确。预测不准有客观不能避免的原因,而更加可能的原因是,市场端的信息和生产端的信息共 享不够,由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。 前端震荡和商机预测机制失灵,使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条,或是 通过内部管理的提升,或是压缩外部采购成本。2006 年,联想决心裁员 1000 人,表示了压缩成本 的决心。而压缩采购价格,莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场,不断进行招标,每次选择价 格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑,在可以有限度压价之外,也就很难给供货商建立合作伙 伴的观念,同时可能导致供应商市场预测紊乱,打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出 的成本最终要转移给联想。故此,在备件紧缺的时候,供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。 持续招标采购, 使得供应关系没法稳定, 一旦供货吃紧, 供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户, 在所难免。 联想的产品线深度细分,对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经 验共享、设计共享以及零部件共享,就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提 高,单品采购规模降低采购价格上升,久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性 能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题,只有深知制造业的精髓和长期积累的公 司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业(无边界组织)的 差距就更加远了。 联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题:一是核心层的知识结构、知识更新方式不够; 二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位; 三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共 荣的敏捷供应链相脱节。联想的问题,是中国制造业共性的问题。

二、联想复制戴尔无奈之举?
联想正在试图导入戴尔基因。在过去几个月间,联想聘请多位戴尔高管,包括用来自戴尔的格 里?斯密斯取代联想老将刘军,刘的职位是联想负责全球供应链的高级副总裁。联想现任 CEO 阿梅 里奥也来自戴尔公司。 戴尔早已是个人电脑行业中最可怕的竞争对手,或者跟上它的模式,或者被它打败——它全球 范围的竞争对手中,康柏被打败了,收购了康柏的惠普在个人电脑业务上情形并不太好,IBM 把个 人电脑业务卖给了联想。引入戴尔高管、学习戴尔经验,这可能是联想为数不多的可行选择之一, 但疑问始终存在:联想,能通过复制戴尔获得成功吗? 我们可以通过进行一种极度简化的分析来尝试回答这个疑问,也就是削去枝蔓、直达核心,只 考虑那些最关键的战略因素。 戴尔的成功常常被简单地归功于它的直接销售模式,它实际上是相互关联的三点:第一,高效 的全球供应链。直接销售模式把顾客纳入其中,进一步提高了这一供应链的效率。高效的全球供应 链,使得它的库存成本、部件贬值损失都低于对手。第二,累积形成的规模效应。戴尔的直接销售 模式使得它能比对手销售出去更多的个人电脑。从时间上看,它不断击败对手的过程是强化自身规 模效应的过程。在个人电脑业,规模效应能帮助戴尔在与核心供应商处(提供操作系统的微软和提 供芯片的英特尔、AMD)获得较低的价格。第三,在亚洲地区进行低成本生产。这包括两个方面, 一是直接在亚洲的工厂组装,一是采购亚洲生产的部件。尽管所有的主要厂商都在亚洲生产,但戴 尔的供应链放大了亚洲低成本生产的价值。并且,相比于其他公司而言,戴尔实现了最大的杠杆效
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应,它在金字塔顶端以较小的系统就掌控了整个产业金字塔,其他公司产生同样的销售收入的管理 成本要高得多。以较小的系统控制产业的最佳示例,莫过于 Wintel 联盟(微软、英特尔联盟) ,不 过,它们和个人电脑制造商是处在完全不同的产业位置。戴尔的这三个相互强化的成功因素,将在 全球市场上与之竞争的公司都拖入困境之中。 联想过去在个人电脑业的成功,则是一个完全不同的故事。联想的成功,首先是一个区域市场 打时间差的成功。中国市场在过去十年中快速扩张,在跨国公司尚未真正理解这一快速增长的市场 之前,联想建立起了自己的市场地位。其次,是在一个市场上打价格差的成功。联想在中国市场的 成功,是以品牌索取“高价” ,但这个“高价” ,比跨国公司的产品价格还?荩是要低一些。这两者 是相关的,联想的品牌加上相对较低的价格实际上也推动了这个市场的高速成长,进而帮助自己从 中获益。中国家电企业与跨国公司的竞争,大体上也曾经经历过联想与国际个人电脑厂商之间的这 种竞争阶段。联想的成功,也因为它的管理成本较低,它的员工工资成本,是与中国市场的产品价 格相适应的。做个简单的算术,这里的数字只是假设的,假设联想的员工收入是跨国公司全球收入 水平的 1/10,联想可以以 2 个人与跨国公司的 1 个人竞争,成本还只是它的 1/5。高管理成本,使 得跨国公司只能采用高杠杆模式,让一个人创造出多倍的效益,才能与联想竞争。总的来说,联想 的成功,很大程度上是因为中国市场是一个与全球市场稍有距离的区域市场。 当联想试图变成一个全球性玩家, 尤其是在它收购了 IBMPC 之后, 就需要突破一个战略困境: 作为全球性玩家,它被完全拖入戴尔设定规则的竞争之中去了。它过去的成功经验,在新的竞争中 没有多少借鉴的价值。收购 IBMPC 之后,联想的管理成本也大幅攀升。联想面对的状况,是以过 去更高的收入/成本比例的竞争,可是,如果它学习戴尔,它能够把这个杠杆比例推得比戴尔更高 吗?其实,近年来戴尔的业绩也在受到资本市场的批评,因为它已经把这个杠杆比例推到了极限, 不再能满足资本市场对它持续高成长的要求。因此,如果把竞争简化到只考虑最关键的因素,问题 就变成:如果联想找不到新的价值创造方式,它就会一直在戴尔的阴影之下。

三、提升供应链运作绩效
由于交易型业务模式和提升供应链运作绩效几乎一脉相承, 其供应链战略与布局设计也将直接 决定成本是否降低及利润能否提升,因此,联想通过价值链将这几项战略举措相互关联进行整合的 方式,必将对联想的整体运营成本产生深远影响。因此,联想供应链布局将在未来两年内发生进一 步变化。 “反对派”挑战交易型模式 交易型模式在德国的试点获得了一定成功, 并不能掩盖联想在全球范围内推进此种模式将面临 的挑战。 这些挑战将来自如下几个方面: 成品库存控制、 降低运营费用、 简化渠道和跨国产业合作。 ①从成品库存控制角度看,由于交易型模式类似推动模式,因此联想必须更注重产品营销,在 产品设计方面注重潮流和引进新技术,并需要标准售后服务网络的支撑。而且联想必然在分销渠道 和零售点布置大量成品库存来满足市场需要, 因此将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险— —如果预测不准确将直接影响其库存水平,并带来更高的资金占用水平和呆滞成本。 ②从降低运营费用和简化渠道角度看, 联想的交易型模式通过推进分销渠道和零售终端来覆盖 消费市场,并主要针对个人、家庭和中小企业/机构用户。因此,联想将不可避免地面对运营费用 升高和渠道简化这一对矛盾。 缺少有效的渠道和零售网络就难以覆盖目标市场,但复杂的网络也将提升运营费用,并冲减销 售利润。欧洲各国地理面积较小,IT 产业分工成熟且消费文化存在差异,联想若在这些成熟市场
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推进交易型模式, 就必须选择更高效的渠道和零售终端, 并迅速形成收入规模效应来摊销运营费用。 建设本地化团队,将有利于联想的海外市场攻坚。 ③从跨国产业合作角度看,由于成熟市场的 IT 产业分工清晰,联想的交易型模式必将面临来 自市场“反对派”的挑战——“反对派”则来自于售后服务商、经销商或其它产业利益相关者。虽 然联想在德国的经验有利于其充分理解欧洲市场,为其推进交易型模式积累经验,但联想也必须实 施有效的产业合作与外包策略来设计渠道与零售网络,以求迅速融入本地 IT 产业中。 简化供应链联想向戴尔学了什么? 由于联想推进交易型模式不可避免地要面对库存问题, 尤其是当多样化需求导致品类结构复杂 的情况下,各级 SKU(库存管理单元)也将不可避免地被复杂化,供应链各环节(包括采购、仓 储、运输、制造)的操作难度进而也会提高。这致使联想将不得不面对波动的多品种、小批量采购 与生产。 但事实表明,在用户需求与品类之间存在一种所谓的“中和效应” ,即用户需求和期望可以被 降低到匹配供应商自身能力的程度, 供应商可通过销售引导和产品标准化配置来缩短运作能力与用 户需求之间的差距,直至达成销售。 老牌对手戴尔对“中和效应”颇有心得,其在网站导购页面对配置做了明确划分,用户并不能 完全按照“个性化需求”进行选择,而是在有限选择中做出决定;而戴尔网站给定的配置选择实际 上是与其运作能力相匹配的。而这种“中和效应”也能帮助联想利用有限的配置选择来满足用户的 多样化需求,并降低操作的复杂性、间接费用以及提升供应链响应速度。 不仅如此,联想供应链管理还大量引进原戴尔管理层,虽然戴尔的直销经验与联想的交易型模 式在渠道建设方面存在相悖之处,但联想可以针对美国市场借鉴戴尔的直销经验。 除了所谓的直销外,戴尔在采购与库存管理方面的成功经验是联想绝对不可以忽略的。例如戴 尔与伯灵顿物流在供应商管理库存(VMI,VenderManagedInventory)和预收款生产方面的成功经 验应是联想学习的重点之一。戴尔能够在采购部件之前实现成品销售全款预收,而同时又在 VMI 模式中实现了所谓“领料后才记为自有资产”的供应商拥有库存(SOI,SupplierOwnedInventory) , 这等于变相地实现了“零库存” 。这样,戴尔将库存对流动资金的占用降到了最低,同时又由于存 在应付账期和款到生产的时间差,戴尔就可以在财务方面创造出“流动资金池” 。 联想虽然已经和中外运等物流公司开始合作拓展 VMI 模式,但在合作经验方面还需要长期的 磨合和积累。同时,面对交易型和关系型的双模式选择,联想还需要在供应链的生产和采购段提高 重视,应用柔性生产和实现协同效应,最大限度地平衡流水线生产与单元生产。 用中国市场挣的钱走向世界 供应链上最重要的一环还是资金。面对可能天翻地覆的供应链,联想的底气从哪里来?——对 于联想而言,中国市场既是其壮大所依赖的原始市场,也仍然是其推进全球战略的现金流来源。 一方面,硬件供应商大范围集中的中国市场能够为联想提供便利的采购渠道,而联想较强的议 价能力将帮助其稳固 PC 制造领导者的地位;另一方面,中国市场将长期为联想提供增长所需的销 售支持,联想比竞争对手更了解本土产业和市场的特性,并已在北京、上海、深圳和惠阳设立四个 自营的制造基地,实现了对本土市场在地域上的有效覆盖,具有较强的竞争力。 预计未来 3—5 年,中国市场的台式机和笔记本产品将分别保持 8%—10%和 35%—40%的复合 增长率,为联想走向世界继续提供现金流的强大支持。

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整合 IT 系统刻不容缓 在并购 IBM 的 PC 业务后,联想已经迅速开始在 IT 系统方面整合和优化 IBM 原有业务流程, 但供应链结构的复杂性对联想而言将成为一个重要挑战。尤其是联想的 DT(Desktop)产品生产, 除印度外基本都是外包完成,因此 DT 产品更贴近本土市场。而 NB(Notebook)产品则基本集中 在中国内地生产,尔后全球分销,此举势必导致 NB 产品的间接费用偏高。因此,整合 IBM 原有 资源,并利用统一的供应链系统平台管理销售和采购订单(例如签订统一的采购协议)应成为联想 未来 IT 建设工作的重点,这也是决定联想未来能否在自营生产和外包生产之间获得协同效应的关 键。 对中国企业而言,任何国际化道路都需要时间作为代价,联想也不例外。业务的复杂性和 IT 产业的迅速变化导致联想必须在成长与速度之间取得平衡。 提升销售额和实现规模效应的速度将直接决定联想的利润表现, 因此若在销售上无法取得更大 突破,这些整合和优化工作所带来的成本将降低联想未来的业绩表现。联想应在进一步挖掘中国四 五级市场的基础上, 加大海外市场 (尤其是新兴市场) 的开拓力度, 这也将是决定未来业绩的关键。

四、制造系统
联想制造通过 1998—2000 的快速发展和 2000 年后的多品种多模式发展。目前总结:制造精益 化,成本管理精细化,人员管理规范化。 1、联想的制造层次

集团战略 集团战略
(CORPORATE STRATEGY) (CORPORATE STRATEGY)

业务群、职能链战略 业务群、职能链战略
(BUSINESS GROUP,VALUE CHAIN) (BUSINESS GROUP,VALUE CHAIN)

供应链
集团制 造战略 产品制造模式 工厂布局 产品易 制造性 制造资源

业务、职能(BUSINESS,FUNCTION) 业务、职能(BUSINESS,FUNCTION) 执行(OPERATION) 执行(OPERATION)

制造系统

战 略 管 理

中试

批量生产 制造能力

工 厂 管 理

资源保障 能力建设
集团制造战略: 研究并掌握制造行业规律,制定与集团发展战略相适应的制造战略,进行相应的组织、流程建 设。 根据集团业务战略,开展针对某类特定产品的制造行业的研究(比如 PC、笔记本、服务器、 手机、打印机等)
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制造模式选择的依据和原则(标准化管理) 。 向公司、事业部提供制造模式的建议并参与决策。 工厂管理: 进行产品易制造性研究、提供易制造性建议并进行易制造性评估 参与产品质量评测。 进行制造工艺设计和验证 快速形成量产(成品生产) 自主生产-保质、保量、按时、低成本、弹性、柔性。 进行 OEM 制造管理 制造资源的合理设计投入和使用。 提高制造队伍的专业化水平和能力,培养专家级人才。 2、工厂管理 以 PE 为中心推动业务运转

五、研发体系
联想集团有限公司内部设置两级研发体系,即公司级研究院研发平台和各事业部研发中心: 公司级研究院研发平台由联想研究院、软件中心、板卡中心和工业设计中心组成。定位为持续 提供前瞻性的技术发展战略、有创新能力的科技人才和有市场竞争力的核心技术及产品。它将充分 利用国内、国际资源,以国际化的视野,不断为联想集团提供具有市场价值的高科技产品和核心技 术,为联想集团成为技术驱动型的百年老店提供思想、技术和人才储备。目前,联想集团已开始在 数字家庭、信息安全、无线通信和高性能服务器等应用领域作出了前瞻性技术规划,今后必将不断 推出高层次的,代表计算机技术发展水准的研究成果。 事业部研发中心隶属于各事业部,直接承担相关具体产品的专项技术开发工作。 联想源源不断的技术创新与产品创新成果, 得益于联想集团不断加大对研发技术的投入和研发 体系的建设。目前联想每年都会有超过 25 亿元人民币的资金用于各种新的产品技术的研发;联想 为技术创新建立了世界一流的实验环境,46 个实验室遍布全球;同时凝聚了 2000 多人的高水平的 专业研发团队和世界级的学术带头人,保证公司的研发能力和创新能力不断提升。正因如此,目前
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联想的研发体系已经创造出近 5000 项专利,每年从专利收费就能获取非常可观的收益。 以中、 美、 日三地为核心的全球一体化研发体系, 与各业务间紧密协同、 高效创新的链接机制, 正在为联想不断创造出全球领先的技术,保证公司的研发能力和创新能力不断提升,不断推出创新 的产品,创新的使用价值,保证联想一直走在世界 PC 产业的最前沿。 中国企业普遍缺乏核心技术对品牌的支撑,联想也不另外,它并购 IBMPC,在核心技术上收 获颇多,只有注重核心技术才会活得更长久。

第八部分 联想国际化
联想 2000 年后的业绩一直停滞不前,几年的发展比较缓慢。并尝试了多元化,但大多数多元 化投资以失败告终,最注目的当属 2001 年的 FM365 门户网站的 1 亿投资,联想于 2004 年初回归 电脑主业。2004 年在并购 IBMPC 进行国际化。这将为联想的发展找到了突破口。

一、并购 IBM PC 背景
1、IBM 出售 PC 业务的原因 IBM 目标客户为企业客户 IBMPC 部门连续四年亏损 2001 年近 4 亿美元,2002 年 1.71 亿美元,2003 年 2.58 亿美元,2004 上半年 1.4 亿美元。 PC 相对附加值低 2003 年 IBM 总收入 891.3 亿美元,净利润 75.8 亿美元。个人电脑业务为 IBM 贡献了大约 100 亿美元收入,但连年亏损,再加上 PC 业务竞争加剧,PC 行业利润率越来越低。 IBM 出售 PC 业务突显了其牺牲规模换取利润的新思维。 2、联想并购 IBMPC 原因 联想集团现有业务与 IBMPC 业务互补,达到协同效应。” 借此进行国际化。 联想总结 IBMPC 亏损原因有两点: (1)IBM 是个服务性的企业,高投入、高回报,而 PC 产业已经是效率致胜的产业。(联想 集团毛利润率 15%,仍有 4.4%的净利;而 IBMPC 主要高端市场,毛利超过 20%) (2)PC 业发展到今天,要有规模才行。但是 IBM 集团的总战略是关注那些企业客户,尤 其是大型的企业客户,很少能覆盖到中小型的企业,这样影响了它的 PC 规模,因此难以和 和戴尔、惠普竞争。 (3)联想高层看到了 IBMPC 团队技术创新的乏力、运作的不经济和营销手法的单一。 联想认为可以通过自身的优势来扭亏。对 IBMPC 团队和技术的莫名崇拜统摄了联想上下的心 理,以至于柳传志对外宣称:“联想迈向国际化,需要的是品牌、市场规模和技术专利,这三点 在并购 IBMPC 业务后都拥有了。

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二、并购概况
1、并购交易过程

公众 43%

联想控股 57%

IBM

与联想整合

联想集团

PC业务

6.5亿美元现金+6亿元普通股 2005 年 4 月 30 日首次交割后股权结构:

公众 35.2%

联想控股 45.9%

IBM 18.9%

联想集团 (原联想+IBM PC)

5 月 3 日联想集团回购向 IBM 发行的 4.4 亿股无投票权股份 (每股作价 2.725 港元, 总价合 1.5 亿美元)。 5 月 17 日正式向美三投资公司(TPG、GeneralAtlantic 集团、Newbridge 集团)发行每股 1000 美元的 273 万股非上市可换股优先股(转换价格 2.725 港元)及约 2.37 亿股股份非上市认股权证。 (交易额合 3.5 亿美元)。 一系列股权交易后,目前联想集团股权结构如下:

联想控股 43.2%

IBM 13.4%

三投资公司 10.2% 联想集团

董事 0.6%

公众 32.6%

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目前联想集团投票权如下(认购权证还未行使):

联想控股 44.9%

IBM 9.9%

三投资公司 10.6% 联想集团

董事 0.6%

公众 34%

2、并购融资 (1)并购成本 6.5 亿美元现金+6 亿美元股票+IBMPC5 亿美元债务; 联想将分三年支付给 IBM7.05 亿美元的服务费用。 (2)并购现金支出 首次交割付现金 6.5 亿美元 5 月 5 日向 IBM 股票回购支付现金 1.5 亿美元 (3)并购融资 5 年期银团贷款:5 亿美元 美三家投资公司策略投资:3.5 亿美元 而联想并购前约有 4 亿美元现金,还有新的营运收入 通过以上几项分析,并购完成后,联想还将有较大的现金余额。联想年中公布的季度报告显示 截止 6 月底联想有现金余额有 97.8 亿港元。

三、并购后的整合
1、组织架构的调整 并购后过渡性组织架购:

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全球总部:

联想集团总部

运营中心:

联想国际

联想中国

原IBM PC

原联想集团

联想集团并购后第一年策略是求稳,原联想业务和原 IBMPC 相对独立,未在原有的组织结构 上做大的调整。过渡性组织架构原计划使用一年,但 10 月份联想加速了组织架构整合,并按下图 所示新的组织架构运作:

董事局

CEO

财务

联想 移动

全球产品集团

全球供应链

区域总部 (5个)
亚太

市场

美国区

泛欧区

中国区 印度区

研发

战略

整合/战 略部门

职能 部门

人力资源

信息

整合

新业务

沟通

法务

四、整合后的业绩
截至 2007 年 6 月 30 日止的 2007/08 财年第一季度业绩,联想业绩表现强劲。第一季度的综合 营业额达 39 亿美元,较去年同期增长 13%,主要受惠于各个地区的强劲销量增长。联想个人电脑 全球销量在本季度增长逾 22%,远超于市场平均增长的 13%。 联想集团董事会主席杨元庆表示:“并购两年来,通过制定正确的战略和有力的执行,联想的 业绩开始呈现可喜的增长势头。我们已经成功地完成了整合过渡阶段,这个并购可以被看作是一个 成功的并购。下阶段,联想将立足于健康的基础上更快速地发展,我们将把握个人电脑市场潜在的
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增长机会,在改善既有业务竞争力的同时,大力拓展消费业务在全球的发展。” 由此,联想的并购已取得阶段性成功。

五、联想并购 IBMPC 事件评价
1、联想通过这次收购一举成为全球第三大 PC 制造商 新联想市场份额将占全球 PC 市场 7.5%的市场份额(2%+5.5%),但还是跟 DELL(16.8%)和 HP(15%)相距甚远。 2、联想加快了国际化进程 通过并购后,联想营业收入大部分将来自海外(约占 60%)。 人员组成也完全国际化,,企业总部搬到了纽约,董事会组成有 4 人来自外资股东。高管中有 约一半来自原 IBMPC 部门。原 IBMPC 部门全球员工也同时并入了联想。 3、并购代价较大,而新联想集团盈利能力有待实际检验 此次收购联想集团总付出 17.5 亿美元的代价。而实际得到的核心资产是 IBMPC(尤其是笔记 本)的知识产权、研发机构产权和研发队伍、IBMPC 在全球的销售渠道和品牌影响力。但这些并 入联想后是否能发挥预期的效果还无法预知。 PC 行业利润率越来越低,从 2001 年毛利率 30%多降到现在 10%以下。联想 03/04 财年相比 02/03 财年,销售额增加 14.5%,但经营利润由 5.2%降到 4.4%。并入 IBMPC 后,海外销售成本和 管理费用肯定要比原联想要高得多,这就让人对其盈利能力有更多的怀疑。 并购后半年的财务数据也可以看出:虽然 IBMPC 原来的业务扭亏,但是对联想的利润贡献很 小。 联想在维护 Think 品牌形象和质量、改善供应链,以及提高生产效率方面表现得不错。但是, 联想仍面临着严峻的挑战,如东西文化融合、提高品牌知名度和提高全球市场份额等亟待解决。 有评论家说:“联想并未实现并购的核心目标:利用两家公司的力量来推动 PC 出货量和市场 份额的增长。相反,联想的业务增长缓慢。2007 年第一季度,全球第三大 PC 厂商的头衔还被宏基 抢走。” 这个战略困境并不能说明,联想不应当国际化。实际上,即便不收购 IBMPC 从而避免在全球 范围内与戴尔直接竞争,联想在中国市场也面临越来越了解这一市场的戴尔的压力。并且,如果不 走国际化这一步,那么企业可能永远不能实现跨越式发展。这其实是大部分雄心勃勃的中国领先企 业都要面对的艰难抉择。李东生最近激起广泛反响的反思 TCL 国际化困境的《鹰之重生》文章中 写道: “曾经有许多人问我,如果给我再做一次选择,我会不会做 TTE(指收购法国汤姆逊的电视机 业务)和 TCT(指收购阿尔卡特的手机业务)这两个国际并购重组项目,我的回答是肯定会做。但 如果有机会让我再做一次,我们会比现在做得更好!诚然,目前我们企业主要的问题和困难,似乎 都和国际化有关,但是客观冷静地分析就会发现,这些问题大多并不是国际化带来的,而是在我们 企业内部一直存在着,企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来,而这些问题在我们企业 的发展中迟早是必须解决的。”

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第九部分 联想与 TCL 国际并购的管理启示 一、并购的管理启示
联想收购 IBM 的 PC 部门,TCL 收购汤姆逊的彩电业务与阿尔卡特的移动通讯业务,这是中 国企业最受关注的大事件。从目前的情况看,这两个企业却已经显现出不同的发展态势。新联想在 收入、利润等方面有良好表现,均出现大幅增长,各项整合工作基本顺利进行,基本进入正常经营 状态。而 TCL 集团的 2005 年前三个季度,虽然实现销售收入 365 亿元,却亏损却达到 11.38 亿元。 而 TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)欧美业务、T&A(TCL-阿尔卡特手机有限公司)和 TCL 移动 仍是 TCL 集团主要的亏损源,其中,TCL 通讯(2618.HK)前三季度亏损高达 16 亿港元。李东生 在 TTE 成立之时曾宣布 18 个月扭亏,现在看来已无可能。TCL 与阿尔卡特的合资公司今年亏损呈 大放趋势, 手机业务前三季度毛利润率是-19%, 2005 年 2000 万台的手机销售目标也根本没法实现。 联想的并购相对较为顺利与成功,可以从以下原因分析: 1、与其说联想并购 IBM,不如说 IBM 并购联想。联想传出收购 IBM 的 PC 部门的消息时, 业界既有说法,认为某种意义上是 IBM 收购了联想。我们看到,联想收购 IBM 的 PC 部门后,并 没有全盘否定 IBM,也没有以救世主姿态出现,更没有强力推行其联想文化,在管理、运作、人事 上都给予新业务足够的空间。收购回来的 IBM 还是原来的 IBM,领导人也是原来的领导的,团队 也还是原来的团队,这是非常重要的。如 IBM 方面除了沃德出任 CEO,IBM 两个高层以观察员身 份进入联想董事会,另外整个新联想管理团队里原 IBM 的 PC 部门员工约占一半。原 IBM 国际化 的经验很好地指导原来没有太多国际化经验的联想。从某种意义上看,与其认为联想带动原 IBM 的 PC 业务盈利,不如说原 IBM 的 PC 业务带动联想成长。 2、联想本身在所并购的业务方面就具有较好的基础和一定的优势。联想主营的电脑业务,在 国内的领先优势已确定多年,市场地位相对较为稳固。更重要的是,一直以来联想最主要的竞争对 手都是国际企业(DELL、HP、IBM 等),联想在此过程中积累了较为丰富的国际化经验。反观 TCL,其彩电业务在国内的市场地位并非拥有绝对优势,而且主要对手也是国内企业,与跨国企业 的竞争经验不多,而手机业务在国内的市场地位相对更弱一此,国际运营经验更少。此外,联想曾 与 IBM 直接竞争,相信这也使得联想对 IBM 更为熟悉,而 TCL 与汤姆逊、阿尔卡特之间,相信 此前彼此的了解是十分有限的(有 TCL 高层承认此前不过与汤姆逊彩管业务打过交道)。 3、联想本身的业务相对专一。联想的主营业务相对专一,尤其在其分销业务分拆出去组建神 州数码后,联想基本上就是以电脑业务为核心,与 IBM 的 PC 部门整合后,很快就组建成立了统一 的组织,其业务结构、管理结构、组织结构均相对统一、专业。而 TCL 呢,则其本身业务庞杂, 内部管治结构本来就复杂,而且一下子并购两大业务,自然带来了极大的管理难题。从 TCL 内部 复杂的组织与人事关系就可见一斑。 4、新联想较快地确立了新组织管理体系。联想并购完成后,即组建了新的组织体系,原联想 成为“联想中国”,原 IBM 的 PC 部门则成为“联想国际”,业务的延续性和队伍的稳定性得以保持, 避免了较大的业务与人员波动。 5、联想收购之前的准备比较充分。双方的谈判时间也较长,甚至有几次几乎中途破裂。这显 然有利于双方的相互了解,以及加深对存在问题的认识。联想事后表明,他们并非非收购不可,这 有利于确定一个正确的心态,不为收购而收购。他们也为收购作了比较详细的分析、判断与预测。 在这一方面,TCL 的并购就显得过于匆忙,尤其是手机业务的并购,尤其如此。
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6、联想自身在国际化方面的努力。在联想看来,其国际化并非只有收购一条路可以走,其本 身也在不断地进行国际化的尝试。 比如品牌国际化之路 (商标的更换、 成为奥运 TOP 赞助商等等) , 而且经过三年的相对“停滞”,联想对未来的战略有了比一般中国企业更深刻的思考,也在内部作出 了一系列包括业务架构、组织架构的调整。有此准备,对于收购后的经营管理,无疑也是有着促进 作用的。 7、联想的国际化人才储备。联想拥有一支非常优秀的管理团队,而且比较低调、务实。比如 除柳传志、杨元庆外,一般的高层人员的知名度并不高。相反,TCL 则是职业经理人各出风头,高 层管理团队并不和谐,虽然从国外引进了大批专业人才,但是相当部分最终离开,而留下的人员要 融入 TCL 文化,也需要时间。在并购完成后,联想基本保留了原 IBM 的 PC 部门的主管,目前联 想又相继引进了仁科等知名企业的高管加盟,人才资源可以说成为联想成功的重要保证。 8、IBM 在新联想持有股权,有利于获得 IBM 的继续支持。IBM 在新联想持有部分股权,也 是联想的股东之一,而出售了 PC 业务之后,相互间在业务上的竞争已非常小,这有利于联想继续 取得 IBM 的支持,IBM 也给予了联想暂可继续使用其手提电脑品牌的权限。 9、外部专业机构的参与。在联想的收购过程中,一直有外部知名的顾问机构的深度参与,他 们的专业知识与资金能力也为联想的顺利收购起到了一定的支持作用, 而且三个投资公司的全球背 景有效地改善了联想的公司治理结构,使新联想的董事会更加国际化,也极大地增加了上述相关利 益者的信心。而且三投资公司对 IT 业非常了解(尤其对 IBM 的 PC 业务有深入了解),具有丰富 的并购后整合经验。 而 TCL 与阿尔卡特的合资失败,李东生亦不讳言他们一开始就犯了错,太过相信自己而没有 聘请外部专业机构参与。 而 TCL 的并购遭遇挫折,截止目前出现大幅亏损、经营困难可以简单总结为以下方面: 1、同时并购两大业务,造成消化困难。TCL 同时并购彩电与手机业务,一方面其本身业务范 围较广,内部管治复杂,另一方面其本身的业务优势并不明显(彩电业务一直国内竞争激烈,手机 业务 03 年的巨额盈利从某种程度上说带有一定的偶然性),TCL 品牌的国际影响力也相对有限。 这样,要同时消化困难重重的两大业务,无疑是一个巨大的挑战。从这一点似乎也可看出,TCL 过于自信(被 03 年的巨额盈利模糊了视线),对国际化经营缺乏深刻认知与风险预测。 相对联想按部就班推动并购后的各项工作而言, TCL 2、 前期准备不足, 并购过程中并不顺利。 在并购中却是余波不断。在与汤姆逊和阿尔卡特分别成立合资公司后,今年又分别进行了一系列的 较大的股权变动。这显然表明,双方前期的谈判与沟通并非特别充分,TCL 对项目并购的前期准备 也有不足,没有充分认识到可能出现的困难并设计好解决方案。不然,不可能在刚完成收购就随即 出现如此频繁的变化。反观联想,与 IBM 的关系基本一次处理完毕,在后来处理美国国会审核、 日本技术部门事件等“风波”过程中,也显示其显然有备而往。 3、对并购的利好出现判断失误。与汤姆逊合资时,TCL 当时看重汤姆逊的液晶技术,然而事 实证明他们看中的这一技术却正是汤姆逊的失误,此时欧洲市场的主流是背投。而原来 TCL 也以 为可以借助汤姆逊在北美地区的 RCA 品牌的影响力在北美市场的一番作为,可后来发现该品牌在 北美已严重贬值,使用这一品牌还不如推广自己的品牌。此外,按照合资协议,汤姆逊出资范围不 包括其电视机业务已申请的专利技术,合资后,如果 TTE 需要使用以上专利技术,还需与汤姆逊 签订专利许可签议并按照协议缴纳费用。 在手机业务上,与阿尔卡特合资时规定了合资企业(T&A)可以共享阿尔卡特部分手机专利。 但重组之后, 因为 T&A 已经成为 TCL 的全资子公司, 按照协议也将不能再共享阿尔卡特的专利库。
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可以说,这些应该算是严重的战略判断失误了。在如此严肃的跨国并购中出现,足见 TCL 的 冒进与浮躁。而这正是并购之大忌。 4、重大的人事更替与复杂的管治结构,直接影响业务运作。在彩电业务方面,TCL 在 TTE 即 将挂牌时临时更换 CEO,由刚于年初从多媒体本部总裁调任部品本部总裁的赵忠尧接替此前一直 参与合资业务并内定为 CEO 的胡秋生,后又安排胡复出重掌大权。在手机业务方面,更是撤换了 一批高管层。临阵换将,频繁换人,均是兵家大忌,如此重大的事情,为何不是事前深思熟虑?当 然企业经营无时无刻不在变化, 完全应该根据实际需要作出调整, 但是两大业务同时出现此种情况, 而且无常反复,应该就不是偶然了吧? 而且如果更深入了解一下, 目前 TCL 在高层人事设置依然存在一些问题, 甚至在 TTE 和 T&A 中仍然存在互为上下级的情况,合资公司与 TCL 集团高管层之间、与其内部事业本部之间,也仍 然存在纷繁复杂的人事结构。 在业务管理方面, TCL 集团的相关业务本部与合资企业之间的业务划 分与管辖权属仍不甚清晰,人员关系尤其是高层人事尤为复杂。这种业务结构与组织运作,无疑影 响到并购业务的经营与发展。 从 2005 年下半年开始,TCL 已着手其内部组织改造与业务流程调整,如将其内部的彩电事业 部本部完全整合到 TTE 公司中,缩减内部复杂的管治关系。 5、被并购的业务本身困难较多。虽然 TCL 一再强调其并购对象汤姆逊与阿尔卡特的基础与技 术如何强大,但是相对而言,其江湖地位与技术实力相对联想并购的 IBM 的 PC 部门而言,不可同 日而语——汤姆逊在技术上的失误,阿尔卡特的优势并不在终端产品,可以说这种战略层面的问题 无疑大大增加了后期顺利接管与经营的难度。 IBM 的 PC 业务虽然亏损, 而 但其毛利其实相当高 (达 到 24%,联想毛利才 14%),原因只是 IBM 的 PC 部门的费用成本太高(这些费用是 IBM 的 PC 部门因为处在 IBM 整个体系中而无法避免的)。而且,IBM 的江湖地位与技术实力还是一直保持 得较好。 6、TCL 在管理过程中可能过于强势。从外部对 TCL 并购过程中的种种报道中都可以看出, TCL 过于在并购后推行其强势文化,摆出的是较高的“主人翁”姿态,被并购业务的主管人员、专业 人员并没有得到多大重视,这在 T&A 尤其明显。未能充分发挥原专业人员的作用,而以 TCL 品牌 的国际影响力与市场地位也并不能自然得到被并购企业人员的认同,加之 TCL 本身的国际化运作 经验与管理实力并不够,这无疑是自设羁绊,增加了经营变数。 7、TCL 过于外向的管理文化有可能也分散了其经营精力。相对联想确认收购后才正式发布消 息,以及随后比较低调的宣传而言,TCL 对于并购的宣传似乎过于重视了一些,还没有完成时就开 始宣传,过程中也不断放出消息,一直是外界关注的焦点。而且更令人迷惑的是,TCL 内部很多人 都可以面对外部媒体谈论这一事件。而一个人、一个团队关注的问题和管理的精力是有限的,这种 “外向型”的文化,应该对其专注经营是有一定的负面影响的。此外,外界的过分关注无疑也会出现 误解、出现负面的声音,由此也就可能影响员工、合作伙伴、消费者的信心。 虽然企业并购与经营运作不能以一时之业绩来作评价, 也不可能从这一段时间的经营就作出熟 优熟劣的判断,联想与 TCL 的日后发展也无法就此作出谁成谁败的预测。 施振荣就曾对这两起并购都不看好, 一是世界上企业并购的成功案例不到 15%, 而电子行业又 是一个高速发展变化的行业,而中国企业的管理水平并不足以支撑这些并购,而且企业间的文化整 合更是难中之难。比如,联想遇到的难题,尤其是文化的整合、管理的整合还远未完成,而主要竞 争对手中,DELL 势头依然强劲,HP 更换 CEO 后也会有更大的动作,联想的整体利润率仍然偏低 (不过现金流状况较佳),而 IT 行业的变化更新之快,使得联想既要跟上潮流,又要完成整合, 因此其未来的挑战,仍有很多。而 TCL 的未来,也不能就此认为其将没落下去。
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虽然上述分析也不过是“马后炮”,但是对我们企业而言,对企业管理者而言,简单分析一下这 两个企业的并购与经营行为(权当简单和案例分析),或许能给我们一些有益的启示。我们要在并 购业务或国际化发展中获得顺利进展,或许有一些观点可以从上述分析中得出: 1、自身实力是关键。打铁还要自身硬,任何管理行为的完成,必须有与之适应的管理能力。 这样的道理谁都明白,但是关键是我们是不是对此有真正清醒地认识。比如强大的企业实力,绝非 是一个数字就可证明,必须同时具有优秀的内部组织、运营体系、业务流程、品牌影响、人才队伍 等等。而且如果是国际并购,显然在国际业务运作方面也需要具备一定的实力与能力。而在我们内 部,近年来取得了良好的业绩,这是我们成功的体现,固然可喜。但是与此同时内部也有一些骄傲 自满的情绪在蔓延,事实上我们应该看到,企业越做越大,风险也越来越大,要承担更多的社会责 任、员工责任、产品责任等等。目前取得的成绩,应该是我们下一步更好发展的基础,而不是骄傲 的资本。世界上更大、更优秀的企业倒下的例子比比皆是,我们更应该谦虚谨慎、戒骄戒躁,不断 借鉴新的管理方法与管理实践,与企业实际融会贯通,继续努力。 2、人才储备与组织准备。人力资源是企业最重要的资源,可惜我们往往并没有太多的真正落 实,决策者们对人才的重视,往往没有具体化为可供行动的指引与制度。目前我们在一些国内的业 务并购中就出现人才不足问题,如果试图在国际化、国际并购上有一番作为,人才无疑也是首当其 中的问题。 现在,国际化已是美的不可回避的方向,如何有意识地开始选拔、培养人才,已成为我们必须 要有具体措施来解决的管理行为,而不再是清谈漫议的管理话题了!如果再沿袭以前主要依靠员工 个人努力的粗放式的人才自然生长规律,恐怕以后还会出现更多问题。对任何一个企业而言,其需 要的人才主要靠内部培养,外部引进只是补充。显然,我们在这两方面都需要加强。 此外,在涉及收购活动时,尽可能科学、客观地提前进行组织与人事安排,并非每一个领导者 都是人力资源专家,也并非每一个管理经验都可以想当然地复制,这是一个专业的工作,同样需要 专业的态度。 3、强大的品牌影响力。从国内的并购活动中我们都可以感受到美的品牌的影响力具有不可低 估、不可替代的作用,对后续经营、员工和合作伙伴的信心无疑都具有积极意义。同样,如果要想 在国际业务中有所作为,如何树立一个国际化的美的品牌,就是非常重要的工作了。如果没有国际 化的品牌(美的品牌或美的拥有的其它品牌),那么,就很难说我们是一个国际化的企业了。比如, 在家电这一传统行业,如果过分依靠 OEM,即使出口收入再大,也并不证明就具有了强大的国际 竞争力。 4、内部管理、文化的理顺。一个自己都不清楚的道理自然无法向别人解释清楚,一种我们还 比较模糊的文化,自然不可能顺利、正确传播。美的在管理方面有许多好的理念与经验,但也在相 当程度上缺乏梳理与整理,很多时候依靠企业领袖的风格与理念,然后由经理人个人传承,这样自 上而下形成了我们的管理文化。比如我们所完成的收购兼并行为,可能至今为止,没有一个形成了 全面的文字案例,更谈不上对其经验与教训的总结与传播。我们在收购兼并过程中的经验,过多的 存在于当事人的头脑里。放大来看,我们的管理经验也何尝不是如此?如果面对更激烈的国际化挑 战,如果我们面临国际并购对象,我们将以一种什么样的管理与营运体系,给自己一个接受挑战的 信心,许对方一个共同进步的未来? 5、放低姿态,追求共同成长。因为美的的成功与个人的成功,可能导致我们在被兼并收购的 新企业里摆出较高姿态,这一点要适度。切忌时刻以“老板”、“成功者”、“救世主”姿态出现,这只 会增加经营的难度。尺有所短,寸有所长,必须充分意识并尽可能地挖掘、使用原有人才,这不仅 是一个人尽其才的问题,还是一个文化的问题,一个融合的示范效应问题。
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6、务实推进。根据自身的战略发展选择目标,保持冷静的头脑,不为收购而收购,不为国际 化而国际化,切忌受外部功利因素干扰而作出不合适的企业决策。同时,任何重大的管理行为应该 是基于未来发展战略与业务方面而作出,并购行为自然也应遵循这一轨迹。 7、利用外部顾问、专家机构。尤其涉及较大的收购业务时,外部专业机构的作用不可忽视, 毕竟其具有相当丰富的专业方法、操作经验,他们可能更熟悉全球产业环境与发展趋势,可以提供 良好的咨询, 可以提供更多的参考, 同时也可以协助培养我们的并购专业人才。 在一些国际业务上, 请外部专家可能花费巨大, 但是其效果也是相当明显的 (TCL 国际电工等售出高价也与此有相当的 关系, 相比之下我们在这方面就过于谨慎, 或者说视野不够开阔。 省了小钱却极有可能少赚了大钱) 。 只是我们注意把握选择真正合适的专家,并做到用好外部专家而非为外部专家所用就行了。

二、联想学习标杆——三星
对中国领先企业来说,在全球产业链上的向上攀升是自然而然的选择。较早之前的日本索尼和 这十年来的韩国三星的例子,都展示这种从低端到高端的可能性。实际上,联想很大程度上在沿着 三星的道路前进:首先,汉城奥运会是三星为世界关注的开端,三星的成功所依托的是在“亚洲四 小龙”这个名词还有意义时的韩国的经济崛起大趋势。很显然,联想面临着同样的机遇,联想已经 是奥林匹克 TOP 合作伙伴,它在 2008 年北京奥运会必然是联想的一次机遇。其次,三星在手机上 的成功被普遍认为应归功于设计。联想近年来也在加强设计在公司中的角色,由姚映佳领导的设计 团队近年来获得多个国际设计大奖。第三,三星始终有一个未曾明说但外界始终认为存在的目标, 就是打破日本公司,更准确地说是打破索尼。类似这样的目标对于企业的发展有着很强的战略引导 作用。从目前看,联想似乎选定了戴尔作为目标,至少从短期看是这样。 但是,中国企业重走试图索尼和三星路径,始终有两个问题需要面对,它们分别是外部环境和 内部素质。从外部环境看,索尼和三星能够在全球产业链上向上攀升,关键转折点都是抓住产业变 革的机遇, 索尼抓住的是半导体收音机, 三星抓住的是消费电子产品向数字化变革。 对于联想来说, 这个产业变革的机遇是什么? 三星的成功不仅是设计那么简单。每年 9 月三星都会宣布它的研发成果,今年它有一个重大突 破:它将闪存芯片的理论存储容量提升一倍到 32G,《华尔街日报》称:“闪存芯片容量扩充至 32G 标志着三星电子首次脱离了上世纪 70 年代初期英特尔为记忆芯片设计的基础框架。”之前的 消息显示,“存储芯片业务成为三星电子增长最快的领域,今年的收入有望超过手机业务。” 三星故事在这里所展示的并不是简单地说“在核心技术上投资”,而是包括多个层面:首先, 三星的成功,是基于李健熙对 IT 行业本质的理解,他理解的 IT 产业本质是, “IT 技术是不可能隐 藏的”,并且有“难以超越美国并成为行业技术领先者”这一现实趋势。李健熙对高科技行业本质 的理解是,技术是可以买断的,三星是通过设计来赚取利润的。其次,设计只是三星成功的一个因 素,它成功还有一个关键因素,就是它在存储芯片、液晶屏上的优势,这些领域不是单个消费电子 产品核心技术, 却是消费电子共通的部分, 三星电子通过在这些领域的领先建立了自身的竞争优势。 最后,三星在存储芯片上的持续投资,最好地显示一家企业该如何进行技术投资。存储芯片是 一个早被英特尔等公司放弃的产业,在 2000 年之后的产业低谷也让许多日本厂商选择放弃。而三 星自从 1983 年进入这一领域以来,从未动摇。三星近年来主要业务是如下三个:手机、LCD 和存 储芯片。手机和 LCD 目前看起来已经过了“增长的高峰期”,但存储芯片的机会再次到来,存储 芯片成为 MP3 音乐播放器、数码相机、手机的核心之一,U 盘也成为许多人的必备品。按照现在 的发展趋势,存储芯片甚至有取代硬盘的可能,如果这成为现实,三星将迎来更大的机遇。对联想 来说,问题则是,它是否已经拥有这样长期持续投资的核心能力?如果还没有,它现在是否已经开
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始投入? 联想的奥运营销及品牌建设、工业设计等领域几乎与三星的路是一样的,目前也取得了一定的 成绩,但是三星的核心竞争力—产品力,希望联想也能够学习并掌握。

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第十部分 对美的管理几点启示

一、联想企业文化建设方面的做法值得参考
企业文化宣传重点和企业发展阶段战略相配合。 联想在创业之初形成的是“生存文化”,企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的 发展壮大,尤其是成立 PC 事业部以后,以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位,联想文化过渡到 “严格文化”,强调“认真、严格、主动、高效”。在 2000 财年,联想公司又提出“亲情文化”的建设, 提倡“平等、信任、欣赏、亲情”,用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子 交接和组织分拆的时期,恰当地提出亲情文化的建设,以提高员工的满意度和合作精神,这种文化 建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率,还需要“微 笑”,联想试图通过对内部员工的影响,提倡员工的合作、支持和自主性,进而支持企业对外的服 务型业务,使客户满意。 企业文化建设可以提炼出简明扼要,易于传播的主题词 这一个点在联想的企业文化建设过程中表现的淋漓尽致。在创业初期,联想有针对性的提出了 “天条”、“入模子”、“斯巴达克方阵”、“把 5%的希望变成 100%的现实”等,后来又提出了“管理三 要素”、“房屋图”理论、“拧毛巾”理论、再到 2001 年后的“亲情文化”等。这些主题词都是很简明、 而且一看就知道意思,并易于传播。这些词句对于联想员工不仅耳熟能详,而且已逐渐融入到大家 的思想和行动之中。 企业文化建设要有系统计划,并积极让员工参与 下面以联想“亲情文化”建设为例来看联想的相关的具体做法。 2001 年,联想有年度规划中明确提出提倡并形成“平等、信任、欣赏、亲情”文化(简称“亲情” 文化)。其实 2000 年左右开始,“称谓无总”运动就拉开亲情文化的序幕。 这里提一下背景,当时王晓岩(原来是郭为所领导的公司)在集团负责牵头推进 ERP 建设的 过程中,发现电脑公司在工作中人与人之间,部门与部门之间缺乏理解、缺乏信任,存在严重反映 引起了公司总裁杨元庆的高度重视与深入思考。经过统筹酝酿,公司在新年规划企业文化的建设中 明确提出了“亲情”文化,由此开始了公司“亲情”文化建设的系统推进。 联想“亲情”文化建设的总体推进分为三个阶段: 第一阶段是“亲情”文化建设的发动阶段 在此阶段主要是发动每位员工自觉参加到“亲情”文化的建设中来, 共同思考与探讨为什么要倡 导和推进“亲情”文化(目的和意义),“亲情”文化是什么和怎么做。为此,所举办的主要活动有: 4 月总裁室“亲情”文化恳谈会,5 月在表彰动员大会上做从“五多三少”做起,推进“亲情”文化的主 题报告,另外组织了四期全员参与的“亲情”文化沙龙,以及对杨元庆就如何理解和建设“亲情”文化 的专题采访。 第二阶段是对“亲情”文化系统整理阶段 在此阶段由文化与培训部牵头,在一定企业文化理论指导下,对前期思考和研讨得出的成果进 行总结和提炼,以体系化的形式呈现给所有员工。目的在于让公司的每个员工都能准确、全面地理 解“亲情”文化,为把“亲情”文化建设落在实处,推向深入,打下坚实的思想基础。
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第三阶段是通过每个员工、每个部门实实在在的行动,对“亲情”文化建设做出自己的贡献,让 “亲情”文化建设结出硕果。

二、联想的品牌建设值得参考
2002 年,联想做个一个调研发现,联想在人们心目中的印象五分八门,品牌内涵不清晰、品 牌形象不统一。杨元庆更想不通的是,市场推广费用在逐年递增,而在客户心目中联想的形象却杂 乱起来。另外,调研也发现当时联想缺乏一个清晰的品牌主线和架构来指导公司整体的市场推广, 导致市场推广资源的浪费。 以前的联想广告,尤其是在平面媒体上的,是各个产品的负责部门自己去找广告公司来做的, 之间没有标准、没有协调,就导致广告页面千奇百怪,单个看都不错,放在一起看,互相之间没有 突出联想的共性点。在品牌架构上,联想 1+1、深远、小新、黑金刚、天侣、商羽等等共存,都在 “大联想”之下,但单独来看也是没有突出联想的精神。 2002 年通过竞标世界著名的品牌设计和咨询公司 FutureBrand 成为联想品牌管理提升项目的合 作伙伴。通过 1 年多时间调研、研究、论证等工作,联想 2003 年推出了“lenovo”新 logo。同时对联 想的品牌内涵、定位和品牌架构有了清晰的阐释,更重要的是建立起了科学完善的品牌管理和临控 体系。

在联想, 品牌是采用强势管理。 联想品牌管理的组织架构大致情况如下:集团有品牌管理部, 统一负责品牌宣传、管理和服务。品牌管理部除了管理功能外,很重要的一点是对下面公司提供专 业意见。下面产品事业部,可以做相关具体产品的广告宣传。除了组织保障之外,联想制定了详细 的品牌管理规范和流程:比如 VI 规范、广告规范、商展规范、产品识别规范、员工行为规范等等, 以确保品牌战略在公司各个环节的贯彻落实。
联想品牌建设的大手笔,奥运 TOP,奥运整体品牌建设,值得我们参考和学习!

三、联想的专业化及精细化管理值得我们学习
联想专业化,联想从企业管理、企业文化、HR、信息化、科技管理、质量管理、流程管理等 都非常专业,如果认为哪一方面是弱项,他们会找寻国际的标杆,借用一些国际上知名的顾问咨询 管理公司进行辅导或者借用外脑,并将措施切实贯彻下去!比如 2002 年,联想 HR 做了一个调查, 发现内部员工满意度较低,后来,外请咨询公司做一个 Q12 的项目,后来,此 Q12 作用中高层的 每季度述职的一个工具和考核目标。 联想的成本意识无处不在,部门使用会议室、投影仪、笔记本电脑等都是成本意识,每小时花 多少钱,每月有没有超标?办公室使用面积,电脑的几个端口,有几个 ERP、PDM、MAIL 帐户等, 都算成钱;制造环节就最专业了,每工时、不同职务的人每小时创造的价值都计算得清清楚楚,关 键是所有成本都有一个监控部门,并得到很好的执行和落实。 联想的流程标准化也做得非常好,他们有原则就是“任何事先找流程办,如果没有流程请反馈 给上级,紧急情况请按联想文化办。如果与流程有冲突还是流程太矛盾请直接与流程部门反馈”。 所以,你如果去联想参观的话,任何一个步骤都准备得非常充分。

四、有必要与外部咨询公司建立合作关系
联想在 1997 年实施 ERP 开始,一直和麦肯锡等全球性的咨询公司建立着合作关系,从当时的
全力以赴,创造美的未来!
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联想集团分析报告(内部参考)

业务流程再造,到后来进入手机业务,再到后面收购 IBMPC 业务,以及联想发展战略、组织体系 的建立都有这些全球性的咨询公司的积极参与。 麦肯锡这些咨询公司不仅给联想带来了全球国际优 秀公司的先进管理经验, 而且他们的建议很大程度上会拓宽联想高层的思维。 这是美的可以借鉴的, 尤其是美的正处在管理模式转型和加强内部管理的时期。 美的的管理与机制是比较先进的,但是不得不承认,我们现在的内部管理主要依靠我们自己人 在做,集团的管理是集团的领导人在想,事业部的管理是事业部的领导在想,具体的管理就是按他 们的想法去做,这有几个问题: 1、个人能力的强弱直接影响公司管理水平。我们看到,管理比较好的,也就是管理水平比较 高的总经理在领导,而一旦换领导,可能就会变成另一种模样。这种情况使企业和老板每每成为受 害者。 2、各事业部管理水平差次不齐。美的的管理与经验没有一体化、制度化,因此无法在内部传 播与复制。我们看到,美的内部各事业部,没有两个单位的组织架构是一样的,甚至连部门设置、 部门名称是五花八门,文化理念更是不同。 3、管理视野不够开阔。高端领导者的思维、水平、视野可能已经走在前列(因为其自身素质、 外部接触等),但是其它高层人员是不是也具备同样的管理视野与能力呢?显然值得怀疑。此外, 还有一个很不好的现象,美的内部人员的自我感觉越来越好。 4、管理监控越来越难。各个单位不同的流程不同的风格不同的做法,导致集团在管理监控方 面的难度也越来越大。 适当的时候引进、利用外脑,有利于内部管理的体系化,有利于内部文化与经验的传承,还利 于内部人员养成谦虚、学习的作风与态度。而且在关键时候,在有需要的时候,这些外部机构可以 很便利、快速地切到对我们的业务支持中来,而不是临时去找,反而增加时间成本与合作风险。 不久,美的也将面临国际化,我们是否有将总部办公室搬到美的、是否有任命一个外籍 CEO 的魄力?

全力以赴,创造美的未来!

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